رو در رو با مدیران دیجی‌کالا؛ تجارت الکترونیکی از پشت دیوارهای شیشه‌ای

به میدان عطار تهران می‌رسم. جایی آرام در میان شلوغی‌های منطقه ونک. ساختمان دیجی‌کالا با پنجره‌های شیشه‌ای، از همیشه خلوت‌تر شده و علت، مهاجرت بخش‌ زیادی از کارمندان دیجی‌کالا به مقر جدیدی در خیابان گاندی است. طبقه آخر در ساختمانی که حالا دیجی‌کالایی‌ها آن را با لفظ «ساختمان قدیم» صدا می‌زنند، همان جایی است که با شناخته‌شده‌ترین دوقلوهای ایران قرار مصاحبه دارم.

سعید و حمید محمدی، دو برادری هستند که بزرگ‌ترین فروشگاه اینترنتی ایران و شاید بتوان گفت بزرگ‌ترین کسب‌وکار آنلاین کشور را اداره می‌کنند. همین توضیح کوتاه برای آماده‌سازی خودتان جهت مواجه شدن با دو شخصیت مغرور مخصوصاً در فضای تجاری شمال پایتخت ایران کافیست؛ اما برادران محمدی از چنین جنسی نیستند. وقتی وارد طبقه آخر می‌شوم نه خبری از یک یا دو اتاق پر از تجملات است و نه خبری از آدم‌های رنگارنگ. محمدی‌ها خیلی ساده پشت دو میز که به هم چسبیده‌اند در کنار هم و در گوشه‌ای از سالن کار می‌کنند؛ تقریباً در میان بقیه کارمندان دیجی‌کالا. تنها وجه تمایز‌شان با دیگر پرسنل همان طبقه این است که نمای بهتری نسبت به میدان عطار دارند. خودشان می‌گویند در همه ساختمان‌ها، «اُپن آفیس» را سرلوحه طراحی قرار داده‌اند و نمی‌توانند برخلاف بقیه، برای خودشان اتاق مجزا داشته باشند.

جایگاه فعلی محمدی‌ها در حوزه تجارت الکترونیکی ایران اتفاقی نیست. وقتی با آنها برای مدتی طولانی صحبت کنید متوجه تفاوت‌های شخصیتی آنها با دیگران‌ می‌شوید؛ کمی بیشتر از دیگران آرام، مطمئن و زیرک به نظر می‌رسند. در این میان البته حمید صمیمی‌تر و سعید کمی جدی‌تر است اما وقتی به سراغ موضوعات مختلف می‌روم، می‌بینم که هر کدام در حوزه کاری مرتبط به خودشان غرق در اطلاعات هستند.

 

حمید و سعید محمدی هر دو عنوان مدیرعامل دیجی‌کالا را یدک می‌کشند و CO-CEO هستند. وظایف را هم بین خودشان تقسیم کرده‌اند. بخش‌های مالی، منابع انسانی، خرده فروشی و عملیات بر عهده سعید است و قسمت‌های فناوری، توسعه محصول، بازاریابی و مارکت‌پلیس را حمید مدیریت می‌کند. یک تقسیم کار عادلانه و برادرانه. در گفتگویی که با آنها دارم هماهنگی‌شان در همه امور مشهود است. این هماهنگی تا حدی بالاست که حتی در میان پاسخ‌هایشان، جملات یکدیگر را هم تکمیل می‌کنند؛ رفتاری که به نظر می‌رسد تبدیل به یک عادت برایشان شده بدون اینکه حتی خودشان چندان متوجه‌اش باشند. تکمیل جملات یکدیگر در زمان صحبت از آینده و رویاهایشان شدت می‌گیرد.

وقتی از رویاهایشان صحبت می‌کنند چشم‌هایشان می‌درخشد؛ درخششی که گویی به شما می‌گوید دستاورد فعلی دیجی‌کالا در برابر چیزی که این دو برادر در ذهن دارند هنوز در حد نوک کوه یخ شناوری در دریاست. از طرفی هیجان‌شان هم در این ۱۲ سال تحلیل نرفته؛ حمید می‌گوید ۱۲ سال پیش و قبل از تاسیس دیجی‌کالا، هر روز صبح «به شوق ساختن تجربه‌ای عالی از خرید» از خواب بیدار می‌شدند. بعداً در میان گفتگو دوباره همین جمله را تکرار می‌کنند و می‌گویند هدف دیجی‌کالا هنوز هم ساختن یک تجربه عالی از خرید و تجارت الکترونیکی در ایران است.

دیجی‌کالا اگرچه با ۸۰۰ هزار کالایی که در فروشگاه و مارکت‌پلیس خود می‌فروشد امروز رسماً تبدیل به سنگین‌ترین وزنه تجارت الکترونیکی ایران شده اما با مشکلاتی هم دست‌وپنجه نرم می‌کند که تنها در کشورهای در حال توسعه دیده می‌شوند؛ از قوانین ناقص تجارت الکترونیکی و بازار خاکستری گرفته تا دغدغه‌ای در حد فقدان شرکت‌های مطرح لجستیکی در ایران و طبیعتاً چالش‌ رساندن سر وقت سفارش به دست مشتری؛ چالشی که دست‌کم آمازون، به عنوان معیاری برای سنجش دیجی‌کالا، کم‌وبیش از آن بی‌خبر است.

در چند ساعت گفتگو با سعید و حمید محمدی، در مورد موضوعات متفاوتی با آنها صحبت می‌کنم؛ داستانی که از ابتدای مسیر دیجی‌کالا آغاز می‌شود و به نقاط هیجان‌انگیزی در آینده می‌رسد. لابه‌لای این داستان ابهامات بسیاری هم روشن می‌شوند؛ از پروسه و چرایی خرید سهام روکولند گرفته تا تعدیل نیروهای دیجی‌کالا و روکولند؛ از سرمایه‌گذاری سرآوا در سال ۱۳۹۱ گرفته تا سرمایه‌گذاری خارجی و پر حرف‌وحدیث در سال ۱۳۹۴ که به شکل نامشخصی سر از گزارش عملکرد ۱۰۰ روزه دولت دوازدهم در میانه سال ۹۶ درآورد و حاشیه‌های بسیاری ایجاد کرد.

شروع: برد با محتوا

دیجی‌کالا بهمن امسال ۱۲ ساله می‌شود. شرکتی که ایده‌ آن از ابتدای سال ۱۳۸۵ در ذهن برادران محمدی شکل گرفت و در بهمن همان سال، از یک رویا تبدیل به واقعیت شد. در همان سال‌هایی که اینترنت در ایران کم‌کم به سمت فراگیر شدن می‌رفت، چند فروشگاه دیگر قبل از رنسانس دیجی‌کالا، کارشان را آغاز کرده بودند؛ فروشگاه‌هایی که خود دیجی‌کالا هم در ابتدا از خدمات آنها استفاده می‌کرد.

برگ برنده دیجی‌کالا اما تلاش برای تولید محتوایی غنی‌تر نسبت به فروشگاه‌هایی بود که در همان دوره، عملکرد به ظاهر موفقی داشتند. حمید محمدی می‌گوید: «احساس می‌کردیم کسب‌وکار بزرگ و مهمی -حتی برای جامعه- وجود دارد که قابلیت رشد بسیار بالایی دارد؛ اما در عین حال روش اجرا و بیزینس مدل‌هایی که فروشگاه‌های اینترنتی آن زمان استفاده می‌کردند، درست نبود. این استعداد را در خودمان می‌دیدم که می‌توانیم با باز-تعریف یک فروشگاه اینترنتی، کسب‌وکاری مبتنی بر تجارت الکترونیکی را در کشور بومی‌سازی کنیم.»

موسسان دیجی‌کالا سپس برای تاسیس یک فروشگاه موفق اینترنتی، تلاش کردند تا خود را در جایگاه مشتری و نیازهایش قرار دهند. او بی‌پرده می‌گوید رمز کار، در «Customer Centric» بودن و از زاویه دید مشتری به موضوع نگاه کردن بوده است:

«زمانی که داشتیم طراحی اولیه صفحه اصلی سایت یا صفحه محصول را انجام می‌دادیم یا حتی به این مسئله فکر می‌کردیم که سرویس تحویل کالا چطور و چند ساعته باشد، در تمام این جزءهای کسب‌وکار، دائم تلاش می‌کردیم خود را به جای مشتری قرار دهیم و بفهمیم صفحه محصول را باید چگونه طراحی کنیم؟ «من» به عنوان مشتری چه نیازی دارم؟ البته همه چیز در حد توان همان‌ زمان‌مان بود؛ نمی‌شود گفت کمال‌گرایانه به موضوع نگاه می‌کردیم.»

در کنار محتوایی که از همان ابتدا به آن توجه ویژه می‌شد و قرار دادن خود در جایگاه مشتری، رمز دیگر موفقیت، داشتن روحیه «آزمودن سریع» بوده است. به سرعت همه چیز را آزمایش می‌کردند، متوجه شکست می‌شدند و تصمیم به اصلاح می‌گرفتند. در واقع آنچه دیجی‌کالا مدیون آن است، آزمون و خطاهای روزهای اول مدیرانش در همه موارد است. می‌گویند تمام تلاش‌‌شان این بود که به «یادگیری» اهمیت ویژه‌ای دهند. اما وقتی از آنها می‌پرسم که آیا ترکیبی از همه این موارد رمز بومی‌سازی «آمازون» در ایران بوده، حمید پاسخی غیرمنتظره می‌دهد:

«۱۲ سال پیش آمازون اصلا در رادار ما نبود. نمی‌گویم اصلاً توجهی به آمازون نداشتیم، اما واقعیت این است که هدف‌مان این نبود که نسخه ایرانی آمازون باشیم. به این دلیل که اصلاً در این فضا نبودیم. ما آدم‌های جوانی بودیم که حواس‌مان به کار خودمان بود؛ در آن زمان تجارت الکترونیکی و اکوسیستم استارت‌آپی در کشور وجود نداشت. ما به هیچ عنوان روند‌های فعلی شروع یک استارت‌آپ را طی نکردیم؛ همه چیز از نقطه مشتری شروع می‌شد. حواس‌مان نبود که کار ما، شباهت‌های زیادی به آمازون دارد و می‌توانیم آن را به عنوان یک تجربه موفق این حوزه ببینیم و تحلیل کنیم.»

سعید با تایید گفته‌های برادرش، تاکید می‌کند که در آن زمان آدم‌هایی «لوکال» بوده‌اند و تجربه زندگی خارج از ایران را هم نداشته‌اند، از طرفی شرایط اینترنت هم در آن زمان، در کشور به شکل فعلی نبوده است: «چشم‌وگوش بسته بودن ما، مثل خیلی‌های دیگر، حداقل این حُسن را داشت که خیلی متوجه محدودیت‌های کسب‌وکاری در ایران نباشیم. تا سال‌ها نمی‌دانستیم که در جهان برای امور لجستیکی، شرکت‌های بسیار متخصصی حاضر هستند که فروشگاهی مثل آمازون از آنها استفاده می‌کند و خودش نیازی به داشتن این دغدغه ندارد. اگر می‌دانستیم شاید سرخورده می‌شدیم و می‌گفتیم بستر برای این‌کار آماده نیست. فرض ما در آن زمان این بود که اگر به چیزی نیاز داریم، باید آن را بسازیم.»

نداشتن نگاه به خارج مرزها و فرایند‌های امتحان شده، البته باعث شده تا در ادامه‌ی مسیر اشتباه‌هایی هم داشته باشند. خودشان هم عقیده ندارند که همه رویکرد‌هایشان در مقاطع زمانی مختلف درست بوده. یکی از مثال‌هایی که می‌زنند، عدم استفاده از فناوری‌های متن-باز است؛ در سال‌های اول، دیجی‌کالا اصرار بیش از اندازه‌ای داشته تا ابزارهای فنی مورد نیازش را در داخل مجموعه توسعه دهد.

با این حال چیزی که روز‌های اول باعث می‌شد با یادش از خواب بیدار شوند، ساختن تجربه‌ای نو از خرید اینترنتی بوده است؛ تجربه‌ای که در آن زمان و با شروع کودکانه تجارت الکترونیکی در ایران، نیازش به شدت احساس می‌شد. ترغیب افراد به استفاده از این تجربه اما نیاز به مهارت‌های دیگری داشته که برای رسیدن به آن، به سراغ جادوی محتوا رفته‌اند. حمید اینطور ماجرا را تعریف می‌کند:

«ما متوجه‌ شدیم که ترند به سمت محصولات دیجیتالی می‌رود که پیچیدگی‌هایی ذاتی دارند اما در نهایت برای مصرف‌کننده عادی ساخته شده‌اند. حتی امروز فلسفه وجودی «دیجیاتو» هم تا حد زیادی همین است که این مفاهیم را باز کند. جامعه‌ای وجود دارد که دوست دارد در مورد محصولات تخصصی بداند و مطالعه کند. در آن زمان دیجی‌کالا هم همین بود. پیش خود گفتیم مردم عادی که متخصص نیستند، در بازاری سرشار از انواع موبایل، لپ‌تاپ و دوربین دیجیتال رها شده‌اند و معمولاً هم در خود بازار نمی‌توانند جواب سوال‌هایشان را به سادگی پیدا کنند. دیجی‌کالا تبدیل شد به راه‌حلی برای این مشکل.»

سرآوا: سرمایه‌گذاری شجاعانه

دیجی‌کالا سال‌ها روی پای خودش ایستاد و با روند «بوت‌استرپ» هزینه‌هایش را تامین کرد. اما در نهایت، شش سال بعد از تاسیس‌اش به نقطه‌ای رسیده بود که باید تصمیمی کلیدی برای جذب سرمایه می‌گرفت. در سال ۱۳۹۱، دیجی‌کالا از یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی ایرانی به نام «سرآوا پارس» سرمایه می‌گیرد و بخشی از سهام‌ خود را واگذار می‌کند.

 

حمید محمدی عقیده جالبی دارد مبنی بر اینکه «آخرین چیزی که سرمایه‌گذار با خودش می‌آورد، پول است.» بر اساس همین اظهار نظر که آن را قبلاً از او شنیده بودم، از او می‌پرسم اگر به گذشته برمی‌گشت باز هم این سرمایه‌گذاری را به این شکل و با همین شریک جلو می‌برد یا خیر. در پاسخ می‌گوید:

«آن زمان چیزی که باعث شد چنین تصمیمی بگیریم، سرمایه‌گذاری زیاد نبود. سرمایه‌گذاری یک دروازه جدید بود که باز می‌شد و می‌توانست به سرعت رشد ما شتاب بدهد. سرمایه‌گذاری از سوی کسانی بود که می‌شد از آنها یاد گرفت؛ مخصوصاً‌ در آن زمان. انگیزه اصلی ما این بود و اگر امروز هم به آن نقطه برگردیم، حتما دوباره همان تصمیم را تکرار می‌کنیم. البته هر شراکتی می‌تواند چالش و اختلاف نظراتی داشته باشد. شاید در بعضی از شروط، با توجه به علم و تجربه امروزمان، بهتر مذاکره می‌کردیم ولی بدون هیچ منافعی در سرآوا، باید بگویم که انصافاً سرآوا همکار خوبی بود؛ مخصوصاً در مقایسه با شرکت‌های سرمایه‌گذاری دیگری که پس از آن مثل قارچ زیاد شدند. سرآوا نگاه بلند مدت به کسب‌وکار دارد در حالی که بسیاری از شرکت‌های اینچنینی، این نوع نگاه را ندارند و به سرعت دنبال سود هستند.»

نکته مهم اولین سرمایه‌گذاری در دیجی‌کالا، شرایط اقتصادی و ارزی کشور در آن دوران بود که شباهت بسیاری به شرایط کنونی دارد؛ سال ۹۱، سال سه برابر شدن قیمت دلار بود: «آن زمان، دوره‌ی تسخیر سفارت انگلستان، اوج تحریم‌ها، قطع‌نامه‌های شورای امنیت، افزایش سه برابری نرخ ارز بود و دقیقاً ما در اوج تمام این اتفاقات تصمیم جذب سرمایه را می‌گرفتیم. آن زمان من نمی‌توانستم تصور کنم که کسی پول نقدش را در این بازی قرار دهد. اگرچه سرآوا از این تصمیم شجاعانه‌اش سود برد، اما به نظرم استحقاق‌اش را هم داشت و این نتیجه تصمیم شجاعانه‌اش است. امروز در شرایط مشابه هم می‌بینیم که همه، غلاف کرده‌اند.»

اگرچه جذب سرمایه‌گذاری اولیه باعث رفتن نام دیجی‌کالا روی بیلبوردهای شهری و شروع تبلیغات تلویزیونی شد، اما مدیران این فروشگاه عقیده دارند فرهنگ سازمانی که تا قبل از سرمایه‌گذاری سرآوا ساخته بودند، مستحکم مانده و اجازه نداده تا پول سرمایه‌گذار، آن را تغییر دهد. سعید این عقیده را زمانی مطرح می‌کند که از او در خصوص تزریق شدن یا نشدن فرهنگ کاری سرآوا در دیجی‌کالا می‌پرسم:

«در سال‌های اول ما با سرمایه خاصی شروع نکردیم. حدود ۲۰ میلیون تومان در آن زمان. تا چند سال هم سرمایه‌ای جذب نشد. این اتفاق به ما اجازه داد تا فرهنگ خودساختگی و صرفه‌جویی را در شرکت نهادینه کنیم و دیگر این مسئله بخشی از وجود ماست. امروز حتی اگر روی کوهی از سرمایه نشسته باشیم، دیگر نمی‌توانیم نوع دیگری رفتار کنیم. فرهنگ سخت‌کوشی اینجا نهادینه شده و صرفاً بحث پول و صرفه‌جویی نیست. در همان شش سال اول، دیجی‌کالا با تلاش بالا، میانگین رشد سالانه ۲۰۰ درصدی داشت. اگر سرمایه‌گذاری در یکی دو سال اول اتفاق می‌افتاد، شاید فرهنگ ما هم ساده تغییر می‌کرد اما بعد از گذشت ۶ سال، اینطور نبود.»

اتهام: ترجیح کمیت به کیفیت

روند رشد دیجی‌کالا به گونه‌ای بوده که وقتی به آمارهای سال‌های مختلفش نگاه می‌کنید چندان قابل مقایسه با هم نیستند. شاید واقعاً یکی از دلایل همین موضوع این است که وقتی به فضای این شرکت قدم می‌گذارید و با افراد مختلف گفتگو می‌کنید فرهنگ سخت‌کوشی و صرفه‌جویی در آن دیده می‌شود. شاید همین جدیت عامل اصلی رشد دیجی‌کالا بوده اما در کنار این رشد، بزرگ‌ترین فروشگاه اینترنتی ایران همیشه با یک انتقاد کلیدی رو‌به‌رو بوده است: آیا این رشد و بزرگ‌ شدن، کیفیت خدمات را فدای کمیت کرده است؟

سعید در پاسخ به همین مسئله می‌گوید زمانی که یک شرکت رشد می‌کند، در بسیاری از حوزه‌ها اگر استفاده‌ مناسبی از ابزارها و روش‌ها داشته باشد، کیفیت به شکل خودکار افزایش پیدا می‌کند:

«به عنوان مثال پلتفرم نرم‌افزاری دیجی‌کالا، ۸ سال پیش با نرخ مشخصی از خطا مواجه می‌شد. در حالی که امروز این خطاها هزار برابر کمتر است. این مشخصاً یک بهبود به حساب می‌آید و حاصل سرمایه‌گذاری در پلتفرم و زیرساخت تکنولوژی است. مثال دیگر، احتمال خطا در تحویل کالاست. ۸ سال پیش شاید یک دهم درصد احتمال داشت بسته‌ای که به دست مشتری می‌رسد چیزی نباشد که سفارش داده است. امروز این احتمال یک عدد اعشاری با صفرهای زیاد است. در واقع، بزرگ شدن معمولاً منجر به بهبود کیفیت می‌شود. اما معمولاً عادت در جامعه بر این است که کلی صحبت شود؛ کلی بگوییم که چیزی افت کرده یا بهبود پیدا کرده در حالی که اینطور نیست و اجزا متفاوت هستند.»

با این حال در بعضی از حوزه‌ها، بزرگ‌ شدن می‌تواند تولید چالش کند. لجستیک و تحویل کالا دقیقاً از همین جنس هستند. تحویل روزانه ۱۰۰ سفارش کار چندان پیچیده‌ای نیست و حتی اگر در بازه‌های زمانی خاص این رقم دو برابر شود، باز هم مدیریت کردن آن بدون ابزارهای دقیق و مدیریت عالی امکان‌پذیر است. اما در مورد دیجی‌کالایی صحبت می‌کنیم که روزانه هزاران سفارش را به دست مشتریانش می‌رساند و در بازه‌های زمانی خاص، حجم این سفارش‌ها دوبرابر می‌شود.

تصور کنید ۳۰ هزار سفارش روزانه در دوره‌ای خاص به ۶۰ هزار سفارش ارتقا پیدا کند. سعید می‌گوید در چنین حالتی راه‌کارهای ساده پاسخ‌گو نیستند و تنها راه نجات، زیرساخت‌هایی است که یک شرکت در سه سال گذشته مشغول توسعه آنها بوده است: «اینجا شما به عنوان یک مدیر، با درخواست از راننده برای دو ساعت بیشتر کار کردن، یا درخواست از نیروی اداری برای کمک کردن به نیروی عملیات، به هیچ‌جا نمی‌رسید. اینجا زیرساختی که شما از پیش توسعه داده‌اید می‌تواند مشکل را حل کند. در حوزه تحویل کالا و لجستیک، می‌توانم بگویم در مجموع دیجی‌کالا یا بهبود ایجاد کرده یا سعی کرده استاندارد‌های قبلی‌اش را حفظ کند.»

او درصد تحویل کالا در زمان مقرر شده را ۹۲ درصد -بر اساس ساعت و دقیقه- اعلام می‌کند؛ رقمی که از گذشته تاکنون ثابت باقی مانده است. اما خودش هم باور دارد که در گذشته، مشتری در سال یک سفارش داشت و آن را سر وقت دریافت می‌کرد، اما اکنون همان مشتری ماهانه یک سفارش دارد و اگر یکی از ۱۲ سفارش سالانه‌اش با تاخیر به دستش برسد، این یک خطای بزرگ برای دیجی‌کالاست.

تحویل ۸ درصد از سفارش‌ها با تاخیر، در روزهای اول کار دیجی‌کالا شاید به چند عدد سفارش می‌رسید اما امروز این ۸ درصد معادل چند هزار سفارش است. حمید می‌گوید چیزی که باعث پیچیدگی بیشتر شده، تعداد بالای کالا از فروشندگان مختلف در یک سبد خرید است چون ۵ سال پیش، کاربر از میان ۶ هزار کالا، محصول مورد نظرش را انتخاب می‌کرد اما امروز دیجی‌کالا ۸۰۰ هزار محصول را به فروش می‌رساند: «تصور کنید یک سفارش با ۱۲ قلم کالا ثبت شده است. حتی اگر یک کالا دچار نقص شود، یا تامین‌کننده یک کالا بدقولی کند، کل سفارش دچار تاخیر می‌شود و این مسئله باعث پیچیده‌تر شدن و البته افتادن بیشتر نورافکن روی مشکل می‌شود.»

وقتی از محمدی‌ها می‌پرسم که آیا انتقاداتی که به آنها در شبکه‌های اجتماعی می‌شود را می‌خوانند یا نه، سعید می‌گوید بازخوردها را دریافت می‌کنند: «اگرچه شنیدن انتقادات سخت است، اما نهایتاً باعث رشد و حرکت ما می‌شود. به هر حال معادله‌ای ۱۰ مجهولی در برابر ماست که باید آن را حل کنیم، در غیر این صورت نمی‌توانیم بقاء داشته باشیم.»

ماموریت: دفاع از ۹۰ درصد

دیجی‌کالا عنوان «بزرگ‌ترین فروشگاه اینترنتی ایران» را یدک می‌کشد اما خود دیجی‌کالا دقیقاً سهمش از بازار خرده فروشی کالا به شکل اینترنتی را چند درصد می‌داند؟ این سوال در کشوری مطرح است که تقریباً هیچ موسسه و نهاد مستقلی به ارائه آمارهای اینچنینی مشغول نیست و معمولاً باید به گفته‌های مدیران استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های تکنولوژیک اعتماد کرد.

از سوی دیگر بازار خرده فروشی آنلاین در ایران، در سال‌های اخیر تحول‌های مهمی داشته. امروز بسیاری از فروشگاه‌های فیزیکی یا حتی تولید‌کنندگان خانگی، محصولات‌شان را در کانال‌های تلگرامی و صفحات اینستاگرامی‌ هم به فروش می‌رسانند. سعید می‌گوید امروز ۱۵ الی ۱۶ هزار فروشگاه اینترنتی «نماد اعتماد الکترونیکی» دریافت کرده‌اند و در شرایطی که شفافیت در مباحث مالی وجود ندارد، امکان اندازه‌گیری سهم هم وجود ندارد. با این حال، آنها بزرگ‌ترین بازیگران این حوزه را پایش می‌کنند:

«مطالعات ما از بازار خرده فروشی آنلاین شامل ۲۰ بازیگر اصلی این حوزه است و سایر موارد هر کدام به صدم درصد می‌رسد که واقعاً قابل محاسبه نیست. سعی می‌کنیم با روش‌های مختلف، تعداد سفارشات، میانگین ارزش هر سفارش و چند مورد دیگر را محاسبه کنیم. گاهی اطلاعات رسمی وجود دارد و گاهی غیر رسمی. گاهی هم محاسبه با یک پایش، به شکل ساده قابل انجام است. در نهایت عددی که معمولاً به آن می‌رسیم، در سال‌های گذشته ثابت بوده. همچنان سهم بازار حدود ۹۰ درصدی دیجی‌کالا بر اساس مبلغ فروش حفظ شده و امروز بزرگ‌ترین ماموریت ما این است که بتوانیم از این سهم قابل توجه دفاع کنیم.»

اگرچه مدیرعامل دیجی‌کالا دفاع از این سهم ۹۰ درصدی را یکی از اولویت‌هایش بیان می‌کند اما مهم است بدانیم که سهم خرده فروشی آنلاین از کل بازار خرده فروشی در ایران حدود یک الی دو درصد است. حتی برخی کارشناسان عقیده دارند که این سهم به کمتر از یک درصد می‌رسد. در نتیجه گویا ماموریت مهم‌تر، افزایش همین سهم است. این سهم در سال ۲۰۱۷ در آمریکا ۹ درصد‌‌، در چین ۲۳.۸ درصد و در مقیاس جهانی ۱۰.۲ درصد بوده است.

سعید عقیده دارد که میانگین این عدد بین کشورهای توسعه یافته، بین ۷ الی ۱۵ درصد است اما کشورهای در حال توسعه مثل هند، برزیل، امارات، لهستان که می‌توان ایران را با آنها مقایسه کرد، سهمی بین ۲ الی ۵ درصدی دارند. همه این‌ها در حالیست که ضریب نفوذ اینترنت و میزان تحصیلات در ایران بالاست. سوال اینجا مطرح می‌شود که دیجی‌کالای ۱۲ ساله با سهم ۹۰ درصدی‌اش، برای افزایش سهم خرده فروشی آنلاین در ایران چه راه‌حلی دارد؟ حمید در پاسخ می‌گوید بزرگ‌ترین آفت رشد تجارت الکترونیکی در کشور، عدم شفافیت اقتصادی است:

«در کشوری که بازار خاکستری، قاچاق، ساختار پولی غیرشفاف، کارت‌های بازرگانی عجیب و مشکلات پایه‌ای اقتصادی وجود دارد، این موارد تبدیل به قاتل هر نوع کسب‌وکار شفافی از جمله در حوزه تجارت الکترونیکی می‌شود. این موضوع به قدری مهم است که اگر از من بپرسید بزرگترین چالش دیجی‌کالا و E-Commerce چیست، پاسخم «اقتصاد غیرشفاف» است. در واقع رقابت‌پذیری برای E-Commerceها از بین می‌رود.

هرچقدر هم با استفاده از تکنولوژی و نوآوری، بهره‌وری را افزایش دهیم و هزینه‌ کالا را برای مشتری پایین بیاوریم، از جاهای دیگر ۱۰ برابر زیان می‌کنیم. یک کسب‌وکار شفاف، نمی‌تواند رقابت کند چون شفاف است و همه چیزش مانیتور می‌شود. در این شرایط طبیعتاً امکان رقابت با رقبای غیرشفاف وجود ندارد. به عنوان مثال در دسته‌بندی موبایل، پس از اجرای طرح رجیستری شاهد افزایش قیمت بیست و چند درصدی در بازار بودیم. دلیلش صرفاً این بود که جلوی قاچاق گرفته شد. تصوری که قبلاً از بخش موبایل دیجی‌کالا وجود داشت این بود که ما گران می‌فروشیم و تازه کم‌کم این تصور در ذهن مخاطب تغییر کرده است.»

محمدی‌ها آمارهایی را از فروش ماهانه موبایل، پیش از اجرای طرح رجیستری به من می‌دهند که مایل به عمومی شدن آن نیستند اما همین آمار حکایت از آن داشت که تا پیش از اجرای طرح رجیستری، درصد قابل توجهی از موبایل‌هایی که به شکل قانونی وارد کشور شده بودند صرفاً در دیجی‌کالا به فروش می‌رسیدند.

این در حالیست که فروشندگان موبایل در سطح بازار، محصولات خود را با قیمت کمتری ارائه می‌دادند چون واردکنندگان هزینه و عوارض قانونی را برای آن پرداخت نکرده بودند. همین مسئله باعث تفاوت قیمت دیجی‌کالا با بازار بود:

«وقتی واردکننده دو کانال واردات غیر رسمی و رسمی برای بازار و دیجی‌کالا داشته باشد، امکان رقابت‌پذیری E-Commerce خیلی بالا نیست و نمی‌توانید انتظار داشته باشید که خرده فروشی اینترنتی در کشور ما به ۱۵ درصد برسد. در سال ۹۶ حاشیه درآمد (بدون احتساب هزینه‌های انبارداری، بسته‌بندی، ارسال، خدمات پس از فروش، تولید محتوا و مارکتینگ) دیجی‌کالا در دسته موبایل، ۱.۴ درصد بوده و البته به شدت هم متهم به گران‌فروشی بود. هر موبایل که به مشتری تحویل داده می‌شد، دیجی‌کالا مبلغ مشخصی زیان می‌کرد. با چنین وضعیتی، نمی‌شد با بازار خاکستری رقابت کرد. این موضوع هنوز هم بزرگ‌ترین چالش ماست، هرچند در دسته موبایل تا حدی حل شده است.»

یکه‌تازی: تهدید و فرصت هم‌زمان

اگرچه بازار ایران، دست کم در زمینه تجارت الکترونیکی بازار بسته‌ای نبوده و شرکت‌های خارجی به شکل غیرمستقیم در آن فعال شده‌اند اما در سال‌های اخیر هیچ فروشگاهی چه با پشتیبان داخلی و چه با پشتیبان خارجی موفق نشده حتی به دیجی‌کالا نزدیک شود. در سال‌های گذشته «علی اکسپرس» ارسال کالا به ایران را آغاز کرد و با شرکت ملی پست قرارداد بست. «راکت اینترنت» به عنوان بزرگ‌ترین بازیگر حوزه تجارت الکترونیکی در منطقه آفریقا و آسیا (به جز چین و هند) با بامیلو به ایران آمد. از طرفی تعداد شرکت‌هایی که نقش واسطه را بین کاربر ایرانی و آمازون را بازی می‌کردند نیز بیشتر شدند.

سعید می‌گوید سرمایه‌گذاران زیادی آمدند و دفتر باز کردند تا در ایران در حوزه تجارت الکترونیکی سرمایه‌گذاری بزرگ کنند اما زمانی که چالش‌های کسب‌وکار در بازار ایران را دیدند، حتی شروع هم نکردند.

در نتیجه امروز دیجی‌کالا تبدیل به فروشگاهی شده که نه رقیب خارجی دارد و نه رقیب داخلی. حدود ۹۰ درصد از سهم بازار خرده فروشی آنلاین در ایران را هم در اختیار گرفته است. ولی آیا همین یکه‌تازی، آن هم با چنین فاصله‌ای، برای یک کسب‌وکار آنلاین در کنار فرصت، تهدید نیست؟ در پاسخ می‌گویند که بیشتر این مسئله را تهدید می‌بینند اما در هر حال، رقبای کوچکی هم دارند که آنها را جدی می‌گیرند و همین باعث می‌شود تا حس رقابت در آنها زنده بماند. سعید می‌گوید:

«اینطور نیست که رقیب وجود نداشته باشد. درست است که رقیبی با اندازه‌های بزرگ نیست اما اگر به عنوان نمونه از بعضی کاربران دیجی‌کالا بپرسید می‌بینید که کاربر فروشگاه‌های دیگر هم هستند. خیلی‌ها قیمت‌ها را در سایت‌های مختلف بررسی می‌کنند. فشار رقابت روی دیجی‌کالا وجود دارد و اتفاقاً آزار هم می‌دهد. شاید هم به دلایل متنوع ما نتوانیم با قیمت یک فروشگاه کوچک رقابت کنیم. پس تاثیر و فشار از نوع سازنده‌اش و چیزی که باعث نشود انگیزه را از دست دهیم را حس می‌کنیم. این رقابت در بحث قیمت‌گذاری، خدمات ارزش افزوده، سرعت تحویل کالا، تنوع کالا و انتظارات مشتری به شدت وجود دارد.»

حمید عقیده دارد که دیجی‌کالا پنج سال پیش رقابت کمتری نسبت به امسال داشته و بهبود، صرفاً حاصل رقابت است: «چون آدم‌ها انگیزه‌شان را از دست نمی‌دهند. اینطور کیفیت کار و خدمات افزایش پیدا می‌کند چون تقاضا وجود دارد. یک مشتری که به خرید آنلاین عادت کرده، به خرید آفلاین و دردسرها و هزینه‌هایش برنمی‌گردد. پس همه‌چیز می‌تواند با باز کردن یک تب جدید در مرورگر تمام شود. این کمک می‌کند که ما همچنان هشیار باشیم و برنامه‌ریزی برای رقابت داشته باشیم.»

گروه دیجی‌کالا: ماجراجویی‌‌ آرام

دیجی‌کالا اگرچه یک هسته اصلی دارد اما اگر در چند سال اخیر آن را دنبال کرده باشید با شرکتی مواجه می‌شوید که به شکل آهسته اما پیوسته وارد حوزه‌های تازه‌ای شده است؛ حوزه‌هایی که گاهی ارتباط مستقیم با فروشگاه داشته‌اند و گاهی هم خیر. کمی بیشتر از دو سال پیش، «دیجی‌استایل» به عنوان فروشگاه لباس دیجی‌کالا معرفی و راه‌اندازی شد. سپس سرمایه‌گذاری در «فیدیبو» اتفاق افتاد و به تازگی هم «روکولند» به شکل کامل در دیجی‌کالا ادغام شده است.

دیجی‌کالا حتی بخشی از نقشه راه آینده‌اش را هم به تصویر کشیده و نام‌هایی مثل «دیجی‌کالا نکست»، «دیجی‌کلاب» و «دیجی‌پی» در مراسم‌های اخیر «هلدینگ دیجی‌کالا» شنیده می‌شود که برادران محمدی نهایتاً توضیحی یک‌خطی در مورد آنها می‌دهند.

هر کدام از این مثال‌ها، یک تصمیم مهم، استراتژیک و البته هزینه‌ساز هستند. سوال مهم اما اینجاست که چرا دیجی‌کالا احساس کرد باید چیزی بیشتر از یک فروشگاه باشد؟ حمید در پاسخ به این سوال می‌گوید:

«از یک طرف هسته اصلی را داریم و از طرف دیگر خدمات مکمل. معتقدیم تا همیشه، هسته اصلی کسب‌وکار دیجی‌کالا، «ارائه بهترین تجربه خرید اینترنتی کالا به مشتری» است. این تجربه می‌تواند توسط خود دیجی‌کالا به مشتری منتقل شود یا توسط فروشنده‌ دیگری در مارکت‌پلیس دیجی‌کالا. این رویای ماست. برای رسیدن و نزدیک شدن به این رویا، به ابزارهایی نیاز داریم. برای مثال حوزه پرداخت، یک جزء کلیدی از تجارت الکترونیکی است.

شما در آمازون One Click Payment را فعال می‌کنید و با فشردن کلید Add To Card همه چیز تمام است. دیگر نه روش پرداخت انتخاب می‌کنید، نه مجبورید به صفحه بانک بروید و پروسه دردناک وارد کردن شماره کارت، رمز دوم، CVV2، تاریخ انقضا و کپچا را طی کنید. در این پروسه‌ کافی است یکی از داده‌ها را اشتباه وارد کنید تا دوباره مجبور شوید از ابتدا آن را طی کنید. این مشخصاً تجربه خوبی از خرید نمی‌سازد. ورود به حوزه پرداخت [با دیجی‌پی] می‌تواند به دیجی‌کالا کمک کند تا یک قدم به One Click Payment نزدیک‌تر شود.»

سعید علت سرمایه‌گذاری در فیدیبو را مشاهده تغییر گرایش به سوی تهیه محتوای الکترونیکی ذکر می‌کند و می‌گوید به هیچ عنوان دیجی‌کالا در حوزه‌ای که در راستای کامل کردن هسته اصلی نباشد، وارد نمی‌شود: «اگر قرار است ما وارد حوزه‌ای شویم، یا باید مشکلی را از مشتری حل کند یا از کسب‌وکار ما. برای مثال ما هیچ‌وقت این را نمی‌بینیم که در حوزه بلیت هواپیما یا بیمه وارد شویم چون ارتباط مستقیمی با کسب‌وکار ما ندارد. شاید در آینده از جنس سرمایه‌گذاری وارد شویم، البته اگر روزی به این اندازه پول وجود داشت، اما آنقدر کار نکرده داریم که تمرکزمان روی حوزه‌های استراتژیک است.»

گنگ‌ترین موردی که دست کم یک سال از بیان نام آن سپری می‌شود، «دیجی‌کالا نکست» است؛ محصولی که به گفته حمید محمدی قرار است مرکزی برای فناوری باشد. او می‌گوید به زودی در کنفرانسی در مورد نکست اطلاعات بیشتری خواهد داد اما به نظر می‌رسد این بخش قرار است حاصل همکاری دیجی‌کالا با سایر فعالین حوزه فناوری مانند شتاب‌دهنده‌ها باشد:

«دیجی‌کالا نکست در حوزه‌هایی نو و آینده‌نگرانه، در ادامه مسیر دیجی‌کالا، به استارت‌آپ‌های کوچک‌تر کمک و سرمایه‌گذاری می‌کند. قرار است فضای کاری در اختیار آنها قرار دهد و خودش هم ایده‌پردازی کند. همه این اتفاقات قرار است به دور از عملیات سنگین روزمره دیجی‌کالا انجام شود. می‌خواهیم فارغ از دغدغه‌ها، دیجی‌کالا نکست به آینده‌ای هیجان‌انگیز فکر کند. برای مثال مسابقه پهپادهای دیجی‌کالا، یکی از پروژه‌هایی بود که در این حوزه انجام دادیم تا صرفاً این فضا را لمس کنیم و سپس با دیجی‌کالا نکست و مشارکت‌ دادن تیم‌ها، افراد و دانشگاه‌ها به سراغ آن برویم.»

در یک کلام، دیجی‌کالا نکست زادگاهی برای سرمایه‌گذاری و توسعه برنامه‌هایی جهت آینده دورتر دیجی‌کالا در حوزه تکنولوژی است. اینجا در واقع همان مکانی است که دیجی‌کالا به گفته مدیرانش قرار است بر لبه تکنولوژی حرکت کند. وقتی از آنها در مورد غیرمنتظره‌های آینده می‌پرسم، می‌گویند در حال کار روی پروژه‌ای جاه‌طلبانه در دیجی‌کالا نکست هستند اما حتی حاضر نمی‌شوند نوع این فناوری نیز عمومی شود.

روح‌الله رحمانی، معاون نوآوری دیجی‌کالا

در نگاه اول البته دیجی‌کالا نکست با نام یک «ژن خوب» گره خورده و حضور «روح‌الله رحمانی»، به عنوان یکی از نزدیکان به چهره‌‌ی سیاسی و شناخته‌شده‌ی اصولگرا، تا حدی نگاه‌‌ها را به خود جلب کرد، مخصوصاً که این خبر از سوی یک رسانه خارج از ایران منتشر شد. از برادران محمدی در مورد فرایند استخدام مدیران ارشد این سازمان می‌پرسم. حمید می‌گوید باید روشن‌فکری را در استخدام تمرین کرد و اساساً ژن خوب جایی مطرح است که امتیازی از جیب مردم به ناحق به فردی داده شود:

«دیجی‌کالا جیب مردم نیست. جیب سعید و حمید محمدی، سرآوا، IIIC و پرسنل آن است. نمی‌شود یک استارت‌آپ خصوصی را به جایی مانند یک وزارت‌خانه که با هزینه بیت‌المال اداره می‌شود تشبیه کرد. پس ژن خوب اینجا معنایی ندارد. اما می‌توانیم ژن خوب هم داشته باشیم. به این مفهوم که هر کس فارغ از اعتقادش، فارغ از فامیل‌هایش، فارغ از ملیتش، فارغ از رنگ پوستش، فارغ از نژادش، فارغ از جنسیتش، فارغ از مذهبش می‌تواند در اینجا کار کند. این را با قطعیت می‌گویم، تمام قد هم پای حرفم می‌ایستم.

همانطور که در فرم استخدامی از کسی نمی‌پرسیم چه قومیتی دارد، که کار بد و زننده‌ای است، از ایشان یا هیچ‌کس دیگر هم نمی‌پرسیم که دایی شما فلان شخص است یا خیر. این موضوع به ما ربطی ندارد. چیزی که به ما ربط دارد خود فرد است نه نسبت‌هایش با دیگران. همانطور که از یک دگراندیش دفاع می‌کنیم، از ایشان هم دفاع می‌کنیم. ایشان یک انسان با فرهنگ کاری دیجی‌کالا است. یعنی انسانی پرتلاش که از زاویه دید مشتری به مسائل نگاه می‌کند، می‌سازد و به نتیجه می‌رساند، برای بهتر شدن اشتیاق دارد. هر کس این فرهنگ را دارد دیجی‌کالا به او خوش‌آمد می‌گوید. اینجا استثنا هم وجود دارد، مانند اینکه فرد نباید مرتکب تخلف شده باشد یا نباید قانون را زیرپاگذاشته باشد.»

او می‌گوید دیجی‌کالا ترکیبی از انسان‌های رنگارنگ است و این یکی از نکات مثبت همین شرکت است چراکه انسان‌ها همدیگر را تکمیل می‌کنند: «نباید مانع‌های بی‌دلیل داشته باشیم. نباید مانع جذب کارشناس یا مدیری شویم که سنی بالاتر از ۴۰ سال دارد. چه اهمیتی دارد؟ چیزی که اهمیت دارد این است که فرهنگ کاری ما را داشته باشد.»

حمید سابقه تحصیلی و کاری روح‌الله رحمانی به عنوان معاون نوآوری دیجی‌کالا را تشریح و از آن دفاع می‌کند:

«آقای رحمانی فارغ‌التحصیل PhD رشته علوم کامپیوتری از دانشگاه واشینگتن در سن‌لوئیس است. چند سال تجربه کاری در آمازون دارد. آمازون به معنای بهترین مثال برای تجارت الکترونیکی در جهان است. او تجربه کار در مایکروسافت، چند سال تدریس، کار در ایرانسل و عضویت هیات علمی دانشگاه تهران را در کارنامه‌اش دارد. او فردی به شدت فعال است که مشتاقانه تجربه‌هایش را در اختیار دیگران قرار می‌دهد و به هیچ عنوان از نظر فنی، مهره کوچکی برای دیجی‌کالا نیست. واقعیت این است که او برای دیجی‌کالا ارزش‌آفرینی می‌کند و چیزی جز این برای ما اهمیتی ندارد.»

روکولند: فرزند خلف

روکولند جدیدترین حلقه در زنجیره هلدینگ دیجی‌کالا است. سعید می‌گوید که دیجی‌کالا چند سال پیش از حوزه محصولات دیجیتالی فراتر رفت و در نهایت هم به دنبال آن بود تا تمام نیازمندی‌های یک شهروند را تامین کند. این فروشگاه حتی به حوزه مواد تند مصرف (FMCG) هم وارد می‌شود اما در نهایت چیزی که باعث می‌شود نتواند به تجربه خودش اتکا کند، رسیدن به محصولات تازه (Fresh) بوده است:

«این کالاها دو ویژگی خاص دارند. باید با شرایط لجستیکی خاصی تحویل داده شوند. برای مثال محصولات خوراکی که باید سرد و سریع حمل شوند. از سوی دیگر خود مشتری برای دریافت این نوع کالا نیز عجله دارد. خریدار، ماده خوراکی را برای تهیه شام یا ناهارش می‌خواهد و باید ظرف چند ساعت آن را به وی رساند. این دو مورد، چیزهایی بودند که دیجی‌کالا با تخصصی که داشت، نمی‌توانست وارد آن شود.

دیدیم بهتر است به جای اینکه دوباره چرخ را اختراع کنیم و چرخ‌مان هم زیاد گرد نباشد، از چرخی که هست و تمایلی که در هر دو طرف وجود دارد استفاده کنیم. روکولند در این حوزه تخصص داشت، ما هم این تصمیم را گرفتیم تا در نهایت به هسته اصلی کسب‌وکار برسیم که تکمیل کردن حلقه مفقوده و آخر است.»

به عقیده او بسیاری از افراد و رسانه‌ها، برداشت‌هایی متفاوت از واقعیت در خصوص شروع همکاری این دو برند داشته‌اند. سعید می‌گوید دیجی‌کالا در این مسیر همه فعالین حوزه FMGC را تک‌به‌تک بررسی کرده و تنها گزینه قابل قبول، روکولند بوده است؛ آن هم به واسطه تجربه مناسبی که برای مشتری ساخته بود. پس از یافتن گزینه مورد نظر، مدیران دیجی‌کالا به راه‌حل‌های موجود برای آغاز این همکاری فکر کرده‌اند:

«چند ایده وجود داشت. می‌توانستیم روکولند را بخریم، سایتش را ببندیم و روی دیجی‌کالا ادامه دهیم. ایده دیگر این بود که بخشی از سهام روکولند را بخریم و در آن شریک شویم؛ ادامه راه هم با برند روکولند باشد. مورد اول رد شد چون اصلاً هدف ما کشتن رقابت و بستن رقیب نبود. در مورد گزینه دوم خیلی فکر کردیم. با توجه به تجربه‌های مثبت و منفی از دیجی‌استایل، به این نتیجه رسیدیم که درست نیست برای محصولات FMGC یک پلتفرم جداگانه داشته باشیم؛ دلیلش بحث‌های حقوقی، فنی و فشار به کاربر برای داشتن یک پروفایل مجزا بود. این مطالعات بین ۶ تا ۹ ماه زمان گرفت و در نهایت به این نتیجه رسیدیم که ما به همکاری نیاز داریم که بتوانیم از تجربه‌اش در خود دیجی‌کالا استفاده کنیم.

با روکولند مذاکره کردیم و به توافق رسیدیم که بر اساس قراردادی، ۱۰۰ درصد سهام روکولند را خریداری می‌کنیم، اما نه به شکل پول در برابر سهم. در واقع هلدینگ دیجی‌کالا می‌شود سهام‌دار ۱۰۰ درصد روکولند. تیم، موسس‌ها، تجربه‌ها و هر چیزی که به عنوان IP (محصول کلیدی) در روکولند وجود داشت با کمک تیم‌های مختلف دیجی‌کالا، به دیجی‌کالا منتقل می‌شود. تیم محصول، تکنولوژی، محتوا، لجستیک، عملیات، مارکتینگ و… با هم مشارکت می‌کنند و Fresh by Digikala به عنوان یک ساب-برند دیجی‌کالا شکل می‌گیرد و مالکین، سهام‌داران و موسس‌های روکولند، به جای روکولندی که آینده زیاد بلندمدتی در انتظارش نبود، در Fresh by Digikala سهیم می‌شوند. در واقع به جای کشتن یک استارت‌آپ و روحیه کارآفرینی، می‌توان به این شکل موسس‌ها را به عنوان بخشی از داستان با خود همراه کرد.»

مدیران عامل دیجی‌کالا توضیح می‌دهند که قرارداد با روکولند بر اساس عملکرد است و هرچقدر برند Fresh by Digikala بزرگ‌تر شود، منفعت موسسان و سهام‌داران روکولند هم افزایش پیدا می‌کند. وقتی با آنها در این رابطه صحبت می‌کنید متوجه می‌شوید که مو لای درز اعتقادشان به گرفتن تصمیم درست در این رابطه نمی‌رود. بارها توضیح می‌دهند که چرا و چگونه تصمیم درستی گرفته‌اند و ماه‌ها از زوایای مختلف استراتژیک به راه‌حل درست ادغام فکر کرده‌اند؛ وقتی هم که با عینک استدلال‌های خودشان به این صورت مسئله نگاه می‌کنید، نمی‌توانید با آنها موافق نباشید: کارآفرینی را نکشته‌اند.

نکته مهمی که سعید به آن اشاره کرد این بود که آینده زیاد بلند مدتی در انتظار روکولند نبوده چون نوع این کسب‌وکار و ارزش اندک سبد‌ها، با هزینه‌ها یکسان نیست. حمید با تکمیل گفته‌های برادرش این مسئله را بیشتر باز می‌کند:

«کسب‌وکار FMGC، کسب‌وکار لجستیک است. آن هم نه لجستیکی که شما کالا را در جعبه بگذارید و ببرید در یک مدل به صرفه‌ی پستی، تحویل دهید. حمل خاص می‌خواهد. از طرفی ارزش کالا در مقایسه با هزینه‌های توزیع و فروش، بسیار پایین است. در یک کیلو میوه ۷ هزار تومانی، حدود ۱۵ هزار تومان هزینه توزیع و فروش دارید. FMGC به عنوان یک کسب‌وکار مستقل تقریباً در هیچ‌کجای دنیا نتوانسته بقای خود را ادامه دهد. توصیه ما هم به سایر بازیگران این حوزه این است: با هر فرمولی که حساب کنید، هیچ طرح تجاری پایداری برای سوپرمارکت‌های آنلاین مستقل دیده نمی‌شود. این روزها زیاد هم می‌بینیم که سوپرمارکت‌های آنلاین در حال شکل گیری به عنوان یک نقطه خالی در بازار هستند. اما از نظر ما این روند ادامه‌داری نیست. اما وقتی این کسب‌وکار می‌آید در کنار دیجی‌کالا، و با اهداف دیگری آمیخته می‌شود، ساده‌ترین صرفه‌جویی‌اش این است که هزینه جذب مشتری جدید ندارد. از طرف دیگر ما با این روند می‌توانیم مشتریان جدیدی که زیاد هم اهل تکنولوژی نیستند را جذب کنیم؛ اتفاقی که با خود دیجی‌کالا امکانش وجود نداشت.»

اگرچه مدیران دیجی‌کالا از تصمیم‌های خود مطمئن هستند و حساب‌ همه جا را هم کرده‌اند اما مدت کمی پس از برگزاری رویداد آغاز همکاری روکولند و دیجی‌کالا، حاشیه‌ها شروع و شنیده‌ شد که حدود ۱۰۰ نفر از پرسنل ۱۸۰ نفره روکولند به ادامه کار در دیجی‌کالا دعوت شده‌اند. سعید محمدی در همین رابطه می‌گوید شرکت‌ها باید با هم ادغام شوند تا هم‌افزایی داشته باشند و از منابع همدیگر استفاده کنند. اینطور است که یک تیم تحقیق و توسعه باید مشغول باشد نه دو تیم به شکل مستقل؛ در غیر این صورت بهره‌وری افزایش پیدا نمی‌کند. نکته مهم دیگری که مدیرعامل دیجی‌کالا به آن اشاره می‌کند، تعداد بالای ۱۸۰ نفر پرسنل روکولند است؛ عددی که به اعتقاد او برای کسب‌وکار در حد روکولند «کاملاً بی‌معنی» است:

«می‌توانیم ژست کارآفرینی و اشتغال‌زایی بگیریم. اما حقیقت این است که این روند پایدار نیست. به خاطر پروپاگاندا و اینکه رسانه‌ها دوست دارند، نباید به سمتی برویم که برای یک بازه کوتاه مدت شغل ایجاد کنیم، سپس پروژه شکست بخورد و در نهایت روحیه کارآفرینی خدشه‌دار شود. باید کار درست را انجام داد تا اقتصاد پایدار ایجاد شود. امروز کم‌ترین نرخ بیکاری در اقتصاد‌های پویا مثل آمریکاست؛ چون این تصمیم‌های سخت را گرفته‌اند.»

او توضیح می‌دهد که اولین اقدام پس ادغام روکولند با دیجی‌کالا، گذاشتن این شرط بوده که تمام افراد توانمند باید کارشان را در دیجی‌کالا ادامه دهند. تمام ۱۸۰ نفر مصاحبه‌ شده‌اند؛ مصاحبه‌ای که گویا اتفاق عجیبی هم در این شرکت نیست و حتی اگر شخصی قرار باشد از بخشی به قسمت دیگر دیجی‌کالا منتقل شود هم باید این مصاحبه را انجام دهد. سعید عدد دقیقی نمی‌دهد اما می‌گوید بیشتر از ۱۰۰ نفر از ۱۸۰ نفر پرسنل روکولند به دیجی‌کالا منتقل شده‌اند؛ هرچند او اعتقاد دارد همین عدد هم برای روکولند، عدد بزرگی است.

جدا از تعدادِ بیشتر از نیاز پرسنل روکولند، علت‌های دیگری هم در عدم انتقال همه‌ی ۱۸۰ نفر به دیجی‌کالا وجود داشته است. برای مثال نیروهای فنی که اساساً با تکنولوژی‌های دیگری مشغول به کار بوده‌اند، فعالیت رانندگانی که با دستورالعمل‌های دیجی‌کالا هم‌خوانی نداشته‌اند و در نهایت هم نیروهایی که استعداد کافی برای ورود به دیجی‌کالا را نداشته‌اند.

تعدیل: تصمیم‌ سخت

دیجی‌کالا پایان تابستان امسال یک تصمیم سخت گرفت؛ تصمیمی که باعث تعدیل ۱۷۵ نفر از نیروهایش شد. این تصمیم اگرچه در یک شرایط اقتصادی سخت برای کشور رخ داد اما واقعیت این است که خبر تعدیل نیرو در استارت‌آپ یا شرکتی که یک سال قبل پیش‌بینی می‌کرد به زودی یونیکورن (شرکتی با ارزش یک میلیارد دلاری) شود، تا حدی دور از ذهن و البته پر سر و صدا بود. به همین دلیل بود که تحلیلگران تحلیل کردند و کاربران گمانه‌زنی‌های مختلف‌شان را در شبکه‌های اجتماعی به اشتراک گذاشتند. چند ماه بعد از این تصمیم، دیگر خاکستر آتشی که روشن شد در هوا معلق نیست و با دیدی شفاف‌تر می‌توان به آن نگاه کرد.

سناریوهای مختلفی پس از اعلام تصمیم دیجی‌کالا شنیده می‌شد. قوی‌ترین سناریو، تغییر حالت در خود دیجی‌کالا بود. گفته می‌شد این شرکت از حالت فروشگاهی به حالت مارکت‌پلیس تبدیل شده و دیگر نیازی به این تعداد پرسنل (۲۴۱۴ نفر) ندارد و بهانه‌اش هم شرایط اقتصادی موجود است. برخی نظریه‌پردازان با رد سناریوی اول و اشاره به اینکه نیروهای تعدیل شده، کمتر از ۱۰ درصد کل پرسنل بوده‌اند، می‌گفتند دیجی‌کالا اگرچه از فرصت استفاده کرده، اما این استفاده برای رهایی از نیروهایی بوده که بازدهی لازم را نداشته‌اند.

سناریوی سوم اما می‌گفت که این اقدام دیجی‌کالا، یک سیگنال سیاسی به حاکمیت بوده است؛ سیگنالی که یا به گرفتن امتیاز خاصی مرتبط است یا می‌خواهد در مورد وضعیت اقتصادی فعلی و شروع دور جدید تحریم‌ها هشدار دهد.

فارغ از اینکه این سناریوها و نظریه‌ها چقدر با واقعیت تطابق دارند و چقدر افراد مختلف بر حسب منافع‌شان علاقه دارند تا نسخه‌های مختلف را باور کنند، سوال اینجاست که اکنون خود برادران محمدی کدام سناریو را به واقعیت نزدیک‌تر می‌بینند و اساسا چرا چنین تصمیمی در شرکتی که می‌رفت تا یونیکورن شود، گرفته شد؟ حمید ماجرای این تعدیل را توضیح می‌دهد:

«در این مورد با حداکثر شفافیت، در فرایندی بسیار شفاف، با مشارکت مدیران ارشد سازمان، دو الی سه ماه پیش از اعلام این تصمیم با پایش شرایط، همه موارد را بررسی کردیم و به این نتیجه رسیدیم. زمانی که متوجه شدیم این تصمیم سخت اما ضروری درست است، اولین کارمان این بود که موضوع را با تیم خودمان یعنی ۲۴۱۴ نفر در میان بگذاریم. رو در رو، شفاف و پوست‌کنده صحبت کردیم. گفتیم شرایط چیست و چرا این تصمیم را گرفته‌ایم.

سعی کردیم پکیج خروج مناسبی برای این افراد در نظر بگیریم تا به سرعت با خلاء مالی روبه‌رو نشوند. نامه‌ای به پرسنل زدیم و با تشریح بسیار و جزییات دقیق، توضیح دادیم. از مدیر ارشد تا ساده‌ترین نیروها، یک پیام را دریافت کردند. فکر هم کردیم که بهترین راه برای اطلاع رسانی این خبر به بیرون، گفتن همان چیزی است که به پرسنل خودمان گفته‌ایم.

واقعیت این است که ۱۷۵ نفر از ۲۴۱۴ نفر تعدیل شدند. این کمترین حالتِ چیزی بود که می‌شد نامش را تعدیل گذاشت. این تصمیم برای من سخت و دردآور بود. و ما صادقانه حرف داخل را با بیرون گفتیم، اما اینکه حالا سه برداشت از آن می‌کنند عجیب و غلط است.»

مدیرعامل دیجی‌کالا بیشتر بودن تعداد افراد تعدیل شده را تکذیب می‌کند و در مورد سناریوی تغییر ماهیت دیجی‌کالا به مارکت‌پلیس نیز می‌گوید که این اتفاق حدود دو سال پیش رخ داده در حالی که امروز خود دیجی‌کالا هنوز به همان شکل سابق، خرده فروشی هم می‌کند و به نیروهایش نیاز دارد. اعتقاد دارد اگر در بیانیه می‌گفتند دیجی‌کالا به دلیل تغییر در ماهیت به نیروهایش نیاز ندارد، تحلیلگران تقصیر را به گردن شرایط اقتصادی می‌انداختند. سعید اما در مورد سناریوی ارسال سیگنال به حاکمیت می‌گوید:

«گفته می‌شود این اقدام انجام شده تا حاکمیت و دولت برای دادن امتیاز به دیجی‌کالا تحت فشار قرار گیرند. این مدلِ امتیاز گیری نیست که شما ابتدا خودتان را بزنید! روش این است که صحبت کنید و بگویید اگر حمایت شویم تعدیل نمی‌کنیم، اینکه ابتدا تعدیل کنید بعد بخواهید امتیاز بگیرید شدنی نیست. باید به آینده نگاه کرد؛ اگر امروز تصمیم درست را نگیرید باید مدتی بعد چند برابر این تعداد تعدیل شوند.»

محمدی‌ها توضیح دادند که قرارداد نیروهای تعدیل شده از دو جنس بوده است. افرادی که تا پایان شهریور قرارداد داشته‌اند و افراد بیشتری که قراردادشان تا پایان سال بوده است. تعدیل در میانه شهریور اعلام می‌شود و دسته اول که تا پایان همان ماه قرارداد داشته‌اند، حقوق کامل ماه شهریور را دریافت می‌کنند. برای دسته دوم، حقوق تا دو ماه پس از شهریور ماه نیز پرداخت می‌شود. از طرفی دیجی‌کالا سیستم پایش عملکردی را هم برای اندازه‌گیری عملکرد کارکنانش در اختیار دارد که بر اساس آن به افراد پاداش می‌دهد که این موضوع نیز شامل بعضی از پرسنل تعدیلی شده است.

رقابت: اتحاد سوک و آمازون

دیجی‌کالا سال گذشته گفته بود که به دنبال خروج از مرزهای ایران در سال ۱۳۹۷ و آغاز فعالیتش در کشورهای منطقه است. با تغییر شرایط اقتصادی در همان ابتدای سال جاری، می‌شد پیش‌بینی کرد که امسال هیچ‌کدام از استارت‌آپ‌های ایرانی بزرگ که سودای حضور در بازار منطقه را داشتند، به شکل موقت رویای خود را فراموش کنند.

با این حال برادران محمدی می‌گویند همچنان پیگیر این مسئله هستند. حمید می‌گوید:

«طبق برنامه‌ریزی‌ها، قرار بود امسال گسترش فعالیت ما به خارج از ایران آغاز شود. خروج از ایران به معنای حضور در کشورهایی است که در منطقه ما هستند، بازار رقابت خیلی بزرگ و جدی در آنها وجود ندارد، سایز مناسبی دارند و حضور در آنها برای دیجی‌کالا منطقی است. اکنون در حال آغاز کارهای مقدماتی هستیم و احتمالاً شروع فعالیت در کشورها، به امسال نمی‌رسد؛ احتمالاً سال آینده این مسئله آغاز می‌شود. به دلیل شرایطی که امروز در آن حضور داریم، این پروسه کمی کند‌تر شده است.»

این پروسه در حالی کندتر شده که موضوع دیگری هم فعالیت دیجی‌کالا در منطقه خاورمیانه را تهدید می‌کند؛ تهدیدی کاملاً آشنا برای دیجی‌کالا به نام آمازون. بزرگ‌ترین فروشگاه اینترنتی جهان در سال ۲۰۱۷ فروشگاه Souq را که در دبی مستقر است، خرید. مبلغ این خرید بر اساس گزارشی که تک‌کرانچ منتشر کرد، به ۵۸۰ میلیون دلار رسیده بود.

اگرچه در لحظه نگارش این گزارش، ارزش هر سهم آمازون حدود ۱۵۰۰ دلار و ارزش کل سهام آمازون چیزی حدود ۷۵۰ میلیارد دلار است اما در شهریور ماه امسال، آمازون برای مدت کوتاهی با افزایش قیمت هر سهم به ۲۰۵۰ دلار، طعم تریلیون دلاری شدن را چشید. این آمار و ارقام را صرفاً از این جهت مرور می‌کنیم تا بدانیم دیجی‌کالا می‌خواهد در منطقه‌ای فعال شود که فروشگاه Souq با چنین پشتیبان قدری در آن حضور دارد. اما آیا همین مسئله تردیدی در تصمیم مدیران دیجی‌کالا ایجاد کرده است؟

حمید می‌گوید واقعیت این است که آمازون به منطقه نیامده، بلکه «سوک» در منطقه فعال است و هنوز خبری از تکنولوژی عملیاتی آمازون در منطقه نیست:‌

«بازاری که سوک در آن فعال است، عموماً بازار کشورهای عرب‌زبان حاشیه خلیج فارس تا نزدیک مصر است. سوک هم نگران حضور در بازارهای غیر عرب‌زبان است. ما تصمیم نداریم به مارکت‌های عرب‌زبان حاشیه خلیج فارس برویم. به دنبال همسایه‌های ایران مثل عراق، ترکیه، آذربایجان، ارمنستان، افغانستان و تاجیکستان هستیم. در این کشورها احتمال رقابت با سوک کم است. سوک هم البته کسب‌وکاری در حد و اندازه دیجی‌کالا است که درگیری‌های بسیاری دارد.

این فروشگاه در پنج کشور فعال است و اینطور نیست که گسترش بیشتر برایش هزینه نداشته باشد. اگر اینطور بود، آمازون به راحتی در ۲۰۰ کشور فعال می‌شد. این نوع گسترش، با گسترش‌های نرم‌افزاری مانند یوتوب و گوگل تفاوت دارد و کار بسیار سنگینی می‌برد؛ از زنجیره تامین و لجستیک گرفته تا خدمات پس از فروش و تهیه محتوای محلی. از همه مهم‌تر، قانون‌گذاری‌های به شدت متفاوت و محلی است که اصلاً شاید اجازه فعالیت یک شرکت در قالب مارکت‌پلیس را ندهد.»

سرمایه‌ خارجی: رویای میلیارد دلاری

دولت دوازدهم در گزارش ۱۰۰ روز اول خود در بخش سرمایه‌گذاری خارجی از دیجی‌کالا به عنوان شرکتی یاد می‌کند که ۱۰۰ میلیون دلار سرمایه خارجی وارد ایران کرده است. از زمان انتشار این گزارش تا همین اواخر بحث‌های زیادی در همین رابطه وجود داشته است؛ از کاغذی بودن صندوقی موسوم به International investment Internet UA Cooperatief که این سرمایه گذاری را انجام داده تا ورود و جذب این پول توسط دیجی‌کالا.

حاشیه‌های پیرامون سرمایه‌ای که دیجی‌کالا می‌گوید جذب کرده از همان ابتدا زیاد بود. احتمالی مطرح شد مبنی بر اینکه سرآوا خودش در یکی از شرکای IIIC سرمایه‌گذاری کرده و این پول صرفاً جابه‌جا شده تا دیجی‌کالا ارزشی اسمی پیدا کند. یکی دیگر از احتمالات مطرح شده مربوط به جلبی یا جذبی بودن این سرمایه‌گذاری بود و گمانه‌زنی شد که ممکن است حتی یک سنت از این سرمایه‌گذاری وارد ایران نشده باشد.

سعید محمدی در توضیح حاشیه‌های این سرمایه‌گذاری می‌گوید:

«در سامانه انتشار و دسترسی آزاد به اطلاعات استعلامی از سازمان سرمایه‌گذاری خارجی گرفته شده است. سازمان سرمایه‌گذاری خارجی یا «فیپا»، در واقع تضمین و مجوز سرمایه‌گذاری را می‌دهد. در واقع تایید می‌کند که سرمایه‌گذار می‌تواند مبلغی را وارد کشور کند. اینطور هم نیست که بدون این مجوز، امکان سرمایه‌گذاری خارجی در کشور وجود نداشته باشد. این یک مجوز حمایتی برای سرمایه‌گذار خارجی است. سازمان سرمایه‌گذاری خارجی در واقع ورود این پول به کشور را مجاز اعلام کرده است. تصور کنید در وزارت بازرگانی ثبت سفارش کنید، و تایید واردات یک محصول را بگیرید. حالا اینکه وارد شد یا خیر را گمرک می‌داند. داستان جلبی و جذبی هم همین است و از جای درست سوال نشده بود.»

حمید محمدی، روند این سرمایه‌گذاری را به این شکل تعریف می‌کند و در مورد ابهام مربوط به کاغذی بودن صندوق IIIC نیز توضیح می‌دهد:

«اواخر سال ۹۴ ما مذاکره با شرکت خارجی یعنی IIIC را آغاز کردیم که یک صندوق اروپایی برای جذب سرمایه شرکت‌های اروپایی است. IIIC متشکل از چهار شرکت شامل پامگرنت و سه شرکت اروپایی دیگر است. این صندوق به نیت سرمایه‌گذاری در دیجی‌کالا و شرکت‌های تحت مالکیت سرآوا ثبت شده است. بحثی وجود داشت که این شرکت، کاغذی است و اصلاً ساختمانی ندارد. در حالی که این یک صندوق است و قرار نیست عملیاتی داشته باشد. اگر این صندوق ثبت نمی‌شد، چهار شرکت اروپایی باید به شکل مجزا فرایند دریافت مجوز فیپا را طی می‌کردند و پول وارد می‌کردند. از طرفی برای ما هم مطلوب نبود که با چهار ماهیت حقوقی روبه‌رو باشیم. این صندوق تشکیل شد تا ما با یک رگولیشن، یک تفاهم‌نامه خرید سهام، یک ماهیت حقوقی، یک توافق را انجام دهیم.

در همان سال ۹۴، قرارداد امضا شد و به مرور پول وارد کشور شد، چون این نوع سرمایه‌گذاری ها یکجا به کشور وارد نمی‌شود. در حقیقت کسب‌وکار هم یکجا به چنین رقمی نیاز نداشت. ما طرح کسب‌وکاری داریم و بر اساس اهداف، نیازمندی‌ها و توسعه، این پول کم‌کم وارد کشور شد. آخرین بخش‌های آن نیز چندین ماه پیش با ورود به کشور، به پایان رسید و سرمایه‌گذاری تکمیل شد. تا یوروی آخر هم تکمیل شد. چون در اصل مبلغ به یورو بود و معادل دلاری‌اش، ۱۰۰ میلیون دلار می‌شد.»

مدیرعامل دیجی‌کالا عنوان می‌کند که این سرمایه‌گذاری که به شکل چندبخشی وارد کشور شده است، صرف اقداماتی نظیر راه‌اندازی مرکز پردازش جدید، گسترش ناوگان لجستیکی، توسعه پلتفرم سوپرنوا، راه‌اندازی دیجی‌استایل، سرمایه‌گذاری در فیدیبو و حوزه FMGC شده است.

با این حال در آذر ماه ۹۶، زمانی که گزارش ۱۰۰ روزه سر و صدای زیادی به راه انداخته بود، دیجی‌کالا خودش دست‌به‌کار شد تا توضیح دهد و شفاف‌سازی کند. دیجی‌کالا از این سرمایه‌گذاری به عنوان «بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاری خارجی در حوزه ICT» یاد کرد. نکته مهم اینجاست که دیجی‌کالا در بخش پایانی بیانیه مطبوعاتی‌اش در رابطه با خبر سرمایه‌گذاری ۱۰۰ میلیون دلاری، می‌گوید: «پیش‌بینی می‌شود با توجه به توسعه زیرساخت‌ها و روند پیش رو، امسال ارزش دیجی‌کالا از مرز یک میلیارد دلار عبور کند.»

در واقع ارزش دیجی‌کالا در سال ۹۴ و پس از جذب ۱۰۰ میلیون دلار در ازای ۲۱ درصد از سهام، به ۵۰۰ میلیون دلار رسید. با گسترش فعالیت‌ها که تنها یکی از آنها، ایجاد بزرگ‌ترین مرکز پردازش کالای خاورمیانه است، بی‌راه نیست اگر نشود به خط آخر بیانیه مطبوعاتی خود دیجی‌کالا و اعلام این شرکت برای تبدیل شدن به یک یونیکورن در بازه نزدیک خرده گرفت. اما مسئله اینجاست که همه چیز بر اساس برنامه‌ریزی‌ها پیش نرفت و شرایط اقتصادی، با سال ۹۴ و ۹۵ تفاوت بسیاری دارد. سوال اینجاست که حالا و بر اساس این شرایط، با ریالی که بخش زیادی از ارزش خود را نسبت به یک سال پیش از دست داده، آیا دیجی‌کالا باز هم به زودی یونیکورن خواهد شد؟

حمید اعتقاد دارد که باید دید ارزش یک استارت‌آپ چیست و از جنگ و دعواهای بی‌دلیل پرهیز کرد: «زمانی که یک شرکت عمومی و در بازار بورس نیست، معیاری هم وجود ندارد و بهتر است گمانه‌زنی‌هایی بر اساس تصورات و حدس‌وگمان غیر اصولی هم وجود نداشته باشد. البته محاسبه و پیش‌بینی ارزش، یک علم و در میان پیچیده‌ترین تخصص‌های مالی است. در نهایت اما ارزش یک شرکت خصوصی، عددی است که بر اساس جذب سرمایه به دست آمده و معامله انجام شده. بله می‌شود حدس‌وگمان‌هایی داشت. می‌شود آخرین سرمایه‌گذاری که مربوط به سال ۹۴ بوده را دید و گفت در آن زمان میزان فروش دیجی‌کالا و ارزش آن چقدر بوده، و امروز میزان فروش آن چقدر است و در نهایت به ارزش امروزش رسید. این یک رابطه تناسبی بسیار ساده است. اما بهتر است یا برای IPO [عرضه عمومی سهام] صبر کنیم یا منتظر دور بعدی سرمایه‌گذاری باشیم.»

سعید به شرایط ناپایدار فعلی از نظر اقتصادی اشاره می‌کند و می‌گوید نمی‌شود تحلیلی از آینده داشت، چراکه هنوز هم نرخ واقعی دلار مشخص نشده است: «زمانی که ما آن بیانیه را دادیم همه چیز روشن بود؛ پارامترها مشخص بود. امروز پارامترها تغییر کرده و مشخص نیست چه عددی باید جایگزین‌ آنها کرد. ما امروز در مورد یک کمپانی صحبت می‌کنیم، در حالی که امروز دقیقاً مشخص نیست یک پراید چه قیمتی دارد.»

حدس‌وگمان‌ها در مورد قیمت‌ استارت‌آپ‌ها موضوعی است که با ورود آنها به بورس و فرابورس حل می‌شود. در مورد دیجی‌کالا، علاقه مدیران برای ورود به بورس و فرابورس وجود دارد:

«علاقه بسیاری به عمومی کردن سهام شرکت داریم و اکنون با بورس و فرابورس پروسه را پیش می‌بریم. البته نیاز به تغییرات و اصلاحاتی در رویه‌های پذیرش شرکت‌ها وجود دارد. قوانین بورس‌های ایران، چندان مساعد استارت‌آپ‌ها نیست و اصلاً برای شرکت‌های تکنولوژیک طراحی نشده. در واقع ارزش شرکت‌ها در بورس ایران و کلاً در سازوکارهای سنتی، بر مبنای سودی است که تولید می‌کند. یکی از شروط پذیرش این است که شرکت در سه سال گذشته سودآور بوده باشد. این به مفهوم آن است که دست‌کم ده سال از عمر یک شرکت فناوری گذشته و سه سال آخر هم سود آور باشد.»

آنطور که برادران محمدی می‌گویند این قوانین مناسب فضای استارت‌آپی نیست چون موانع بزرگی هستند و از سوی دیگر، شرکت می‌تواند سال‌ها زیان بدهد اما رشد بسیار بالایی داشته باشد. حمید محمدی در همین رابطه می‌گوید:

«در همه صنایع اصولاً شرکتی سودآور است که دیگر ضریب رشد بیشتر از ۴۰ درصد ندارد. شرکت‌هایی که به سرعت در حال گسترش هستند و تمام تلاش‌شان صرف رشد بالا می‌شود، نمی‌توانند و نباید سودآور باشند. مثل این است که یک شرکت سود را در جیبش بگذارد و دیگر به سراغ توسعه محصول جدیدی نپردازد یا هزینه تحقیق و توسعه نکند.»

با این وجود محمدی‌ها همچنان در حال مذاکره برای عمومی کردن سهام خود هستند و احتمال قطعی می‌دهند که در سال آینده این اتفاق رخ دهد. در آن زمان است که باید دید ارزش دیجی‌کالا بر اساس نظام عرضه و تقاضا در چه جایگاهی قرار خواهد گرفت.

دیوار شیشه‌ای: بازی در زمین نابرابر

آمار مشخصی وجود ندارد که چند درصد از کالاهای وارداتی به بازار سنتی ایران قاچاق هستند اما دیجی‌کالا در کنار سایر فروشگاه‌های آنلاین در یک بازار خاکستری، زیر نورافکن شفافیت قرار گرفته‌اند و از پشت دیوارهای شیشه‌ای مشغول به کارند. برای لحظه‌ای خودتان را در یک میدان بازی تصور کنید که داور شما را ملزم به رعایت قوانین می‌کند اما رقبای‌ شما به دلیل ناشناخته‌بودنِ ناشی از اندازه کوچک یا داشتن رانت، نیازی به رعایت قوانین بازی ندارند.

واضح‌ترین مثال این مسئله، واردات موبایل است. تا پیش از اجرای طرح رجیستری این همان اتفاقی بود که در بخش موبایل دیجی‌کالا می‌افتاد. این فروشگاه متهم به گران‌فروشی بود و بازار سنتی به عنوان رقیبش، با دور زدن قواعد بازی محصولی ارزان‌تر را به دست مصرف‌کننده می‌رساند. اگرچه امروز این مسئله در کالای موبایل حل شده چون همه بازیگران مجبورند موبایلی بفروشند که قانونی وارد کشور می‌شود اما همین مشکل همچنان در هزاران محصول ریز و درشت دیگر وجود دارد. محمدی‌ها می‌گویند بزرگ‌ترین مشکل‌شان از روز اول دیجی‌کالا تا امروز، رقابت شفاف در یک سیستم غیرشفاف بوده است.

با این‌حال آنها به سراغ راه‌های جدید هم رفته‌اند. دو سال پیش زمانی که دیجی‌استایل را به عنوان فروشگاه دوم خود راه‌اندازی کردند مسیر و رویکرد تازه‌ای را جهت تامین کالا در پیش گرفتند. این رویکرد، تعامل مستقیم با برندها بود و دیجی‌استایل نمایندگی مستقیم فروش اینترنتی ۲۵۰ برند خارجی را دریافت کرد؛ بدون دخالت هیچ‌ واسطه‌ای. این در حالی بود که خود دیجی‌کالا چنین رویکردی نداشت و بیشتر کالاهایش را از تامین‌کنندگان داخلی تهیه می‌کرد.

حالا همین تجربه کم‌کم در حال وارد شدن به دیجی‌کالا است و فعلا برای بخشی از محصولات الکترونیکی در پیش گرفته شده. سعید در همین رابطه گفت:

«با استفاده از تجربه دیجی‌استایل، به این نتیجه رسیدیم که در دیجی‌کالا و بعضی حوزه‌ها شاهد خلاء هستیم و پارتنر خوبی هم در ایران وجود ندارد. به همین دلیل مجوز واردات موبایل بعضی برندها را گرفتیم و به دنبال آن بودیم تا اگر امکان دارد، نمایندگی مستقیم از خود برند بگیریم. البته بعضی از برندهای آمریکایی به دلیل تحریم چنین همکاری را با ما نخواهند داشت اما در هر حال امروز ساز و کاری طراحی شده و مجوزهایی هم دریافت کرده‌ایم تا کم‌کم محصولات IT را وارد کنیم؛ از لپ‌تاپ و هاردهای اکسترنال و موبایل گرفته تا دوربین‌های عکاسی و پرینتر. دامنه واردات ما در یک پروسه شفاف و قانونی در آینده به محصولات غیرالکترونیکی هم خواهد رسید.»

دیجی‌کالا در واقع می‌خواهد واردکننده موبایل باشد؛ همان پیشنهادی که مدت‌ها پیش وزیر ارتباطات آن را ارائه داده بود. اما واردات موبایل از آنچه در نگاه اول به نظر می‌رسد پیچیده‌تر است. از صحبت خود محمدی‌ها هم به نظر می‌رسد که این کار بیشتر از روی الزام است تا علاقه. می‌گویند اولویت‌شان این است که بتوانند با تامین‌کنندگانی همکاری کنند که بتوانند پارتنر آنها هم باشند. اما در نهایت در بسیاری از حوزه‌ها، از جمله موبایل، همراهی در کنار خود نمی‌بینند.

نیافتن همراه البته یک بحث، و سبز شدن مانع‌ها جهت جلوگیری از رشد تجارت الکترونیکی در ایران بحث دیگری است. عقیده‌ دارند که در این بازار خاکستری، فروش اینترنتی و تجارت الکترونیکی به مفهوم شفافیت، منفعت برای مشتری، توزیع سراسری و عادلانه در همه کشور است. در این راه اما آنها از موانعی سخن به میان می‌آورند که جلوی بزرگ شدن بازارهای اینترنتی به دلیل شفافیت موجود در آنها را می‌گیرد. سعید محمدی می‌گوید:

«امروز به قیمت یک لپ‌تاپ در نقاط مختلف ایران توجه کنید. بازار تهران با قیمت بازار اصفهان و بوشهر تفاوت می‌کند. حاشیه سود در تهران ۵۰ هزار تومان است، در اصفهان به ۱۰۰ هزار تومان می‌رسد، در یک شهر کوچک ۲۰۰ و در یک روستا ۴۰۰ هزار تومان است. چرا کسی که احتمالاً قدرت خرید کمتری هم دارد باید محصولی را با قیمت بالاتر بخرد؟ سیستم توزیع سال‌ها در کشور اینطور با واسطه‌گری بوده است. فروش اینترنتی یعنی یک قیمت برای همه کشور؛ و این مدل، چندان برای فعالین این عرصه‌ها خوشایند نیست.»

اما آنچه حتی برای کاربران دیجی‌کالا هم خوشایند نبود، دیدن قیمت‌های سرسام‌آور در این فروشگاه در زمان ارائه ارز به نرخ دولتی به واردکنندگان موبایل و سپس ناموجود شدن همه کالا در این فروشگاه اینترنتی بزرگ بود. وقتی این موضوع را با محمدی‌ها مطرح می‌کنم می‌گویند از برچسب‌هایی که خورده‌اند خبر دارند. می‌گویند در مقطعی اگر محصولی را می‌فروختند متهم به گران‌فروشی و هم‌دستی با واردکنندگان می‌شدند و اگر نمی‌فروختند، به احتکار متهم می‌شدند.

اما واقعیت این است که پس از انتشار لیست دریافت‌کنندگان ارز دولتی از سوی وزارت ارتباطات و سپس بانک مرکزی، کمیته‌ای به نام «کمیته ثبت تلفن همراه» کار خود را آغاز کرد تا روند فعالیت واردکنندگان و فروشندگان را بررسی کند. این کمیته متشکل از وزارت صمت، وزارت اقتصاد، وزارت اطلاعات، گمرک، ستاد مبارزه با قاچاق کالا و ارز، سازمان حمایت، سازمان تعزیرات و البته سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی بود. بر اساس آنچه برادران محمدی می‌گویند، نمایندگان این کمیته در همان روزهای اول به دیجی‌کالا هم سر زدند و اسناد مختلف را مورد بررسی قرار دادند. در نهایت هم متهمان اصلی پرونده، واردکنندگان موبایل معرفی شدند و دادگاه آنها همچنان در جریان است.

حمید محمدی در پاسخ به این سوال که در آن روزها دقیقاً چه اتفاقی افتاد و چرا در ادامه تصمیم گرفته شد تا محصولات گروه موبایل را در دیجی‌کالا فروخته نشود، گفت:

 

«تصمیم گرفتیم در زمانی که منطقی پشت قیمت‌گذاری‌ها نیست، کالا تامین نکنیم و نفروشیم. دیجی‌کالا به یک منبع نامحدود کالا متصل نیست، بلکه یک خرده فروشی آنلاین است که کالا را روزانه، چند روز یک بار، یا به شکل هفتگی تامین می‌کند و سپس آن را می‌فروشد. عمر بیشتر محصولات در انبار ما بین یک تا دو روز است و صرفاً بخشی از کالاها عمر بیشتری دارند.

بیشتر کالاهایی که بحث تخلف در مورد آنها مطرح بود عمری کمتر از ۱۰ روز در انبار ما داشتند. زمانی که اتهام احتکار به ما زده می‌شد چند ماهی از بحث واردات کالا گذشته بود و اصلا کالایی موجود نبود. با قطعیت می‌گوییم که تمام کالاهایی که در سایت دیجی‌کالا قیمت دارد، در انبار دیجی‌کالا هم موجود هستند. سایت با انبار کاملاً و به شکل تکنولوژیک لینک است. در زمان فروش آخرین عدد از یک کالا، محصول به شکل اتوماتیک ناموجود می‌شود.»

منبع: دیجیاتو

این مطلب اولین‌بار در دیجیاتو منتشر شده و در دیجی‌کالا مگ بازنشر شده است.