۲۷ درصد از مدیران دیجی‌کالا از میان زنان هستند؛  گفتگو با محسن مکرمی، معاون منابع انسانی دیجی‌کالا

به نقل از شنبه مگ؛ ديجی‌كالا به تازگی گزارش سرمايه‌های انسانی خود در نيمسال اول سال 1400 را منتشر كرد و تلاش كرده تا زوایای مختلف نيروی انسانی خود را به نمايش بگذارد. اين دومين باری است كه ديجی‌كالا چنين گزارشی را منتشر می‌كند. اين اتفاق بهانه‌ای شد كه به سراغ محسن مكرمی، معاون منابع انسانی ديجی‌كالا برويم تا بازار نيروی انسانی اكوسيستم را با هم مرور كرده و بخشی از پرونده جلد اين شماره ما باشد كه در ادامه می‌خوانيد.

• آیا منابع انسانی بزرگترین مشکل اکوسیستم استارت آپی ایران است؟

لفظ بزرگترين، اين «ترين» كه می‌آيد شايد يك مقداری كار را سخت كند، من نمی‌دانم واقعا «ترين» باشد يا خير ولی قطعا جز يكی از اصلی‌ترين مسائل است. مخصوصا الان و با توجه به وضعيتی كه جامعه ما دارد. اكوسيستم استارت آپی هم مخصوصا به اين خاطر كه حول محور تكنولوژی است و از آنجايی كه معمولا تيم‌ها و افرادی كه در حوزه تكنولوژی كار می‌كنند با توجه به شرايطی مثل درآمد، وضعيت عمومی جامعه و زندگی با نرخ تورم و.. و البته در دسترس بودن مشاغلی خارج از ايران با پرداخت‌های غير از نرخ ريال، از محرك‌هايی است كه می‌شود گفت كمی كار را سخت كرده است. استعداد هم در ايران واقعا زياد است و جامعه جهانی هم با توجه به هزينه‌های كمتری كه ايرانی‌ها برايشان دارند از اين فرصت استفاده می‌كنند. اين موضوع كمی كار را برای اكوسيستم استارت آپی در داخل ايران سخت كرده است. بله به نظر من می‌تواند يكی از پيشرانه‌های سختی كار باشد ولی اينكه بزرگ‌ترين مشكل باشد يا خير، نمی‌توانم به قطعيت اين را بگويم چون عرض كردم معمولا اين «ترين» كمی كار را سخت می‌كند.

• نسبت به دو سال قبل در چنین مقطعی چقدر پروسه جذب نیرو برای شما تفاوت کرده است؟

من در چند كتگوری می‌توانم اين موضوع را دسته‌بندی كنم. اول از همه، موضوع در دسترس بودن نيروهای نخبه‌ای است كه احيانا دنبال آنها هستيم. يك بخشی به دليل مهاجرت، يك بخش ديگر اگر مهاجرت هم نباشد، گرفتن كار خارج از ايران و كار كردن به صورت ريموت و جذابيت‌های مالی كه معمولا اين كار دارد، كار ما سخت شده. نكته دوم پيچيدگی‌هايی است كه در زمينه و شرايط كسب و كار ممكن است ايجاد شود. هر چقدر كه پيش‌تر می‌رويم، شكل سازمان‌ها و شركت‌هايی مثل ديجی‌كالا و نياز به متخصص بيشتر می‌شود، چون تجربيات مشابه از قبل وجود نداشته و اين تجربيات در دل همين اكوسيستم تربيت می‌شود و بالا می‌آيد. ولی اين را هم نمی‌شود انكار كرد، با توجه به گسترده شدن زمينه فعاليت و حوزه كار شركت‌هایی مثل ديجی‌كالا و brand awareness كه در جامعه ايجاد می‌كند، كارجوهای بيشتری به ما مراجعه می‌كنند و طبيعتا از اين لحاظ رشد داشته‌ايم. در گزارش‌مان كه به تازگی منتشر كرديم يك سری ارقام و اطلاعات را آورديم كه مربوط به شش ماه اول سال 1400 است ولی اگر من همين امروز كه در اسفند ماه 1400 هستيم با شما صحبت كنم، نرخ تاچ ما در كرير پيج ديجی‌كالا، از حدود 39000 تا به بيشتر از 60000 هزار ويزيت ويو در سال رسيده است. اين نشان می‌دهد كه تعداد اپليكنت‌هایی كه حاضر هستند برای اين سيستم كار كنند به شدت بالاتر رفته است. الان هر دو طرف طيف را تجربه می‌كنيم، از يك طرف سختی براي پيدا كردن نيروهای نخبه با توجه به مهاجرت و از طرف ديگر در دسترس بودن بقيه جامعه آماری كه دنبال كار و يا كارجو هستند و تركيب اينها می‌تواند اين فرصت را بدهد كه بتوانيم باز همچنان از نفراتی كه می‌توانند در اين محيط پويا و پر از چالش دنبال يادگيری هستند استفاده كنيم. برای ما اينطوری است كه اين افراد حتی اگر پس‌زمينه، تجربه و دانش را هم نداشته باشند رسالت خودمان می‌دانيم كه اين فرصت را برای آنها ايجاد كنيم كه وارد شوند و ياد بگيرند و آموزش ببينند و روی آنها سرمايه‌گذاری كنيم تا بتوانند به نقطه اپتيمومی كه هم برای خود آنها و هم برای سازمان بهينه باشد برسند. 

• دورکاری در دو سال گذشته برای دیجی‌کالا چه مشکلاتی به وجود آورده؟ 

دور كاری هم تهديد برای ما بود و هم فرصت. امسال كه با هم صحبت می‌كنيم انگار كه از تب و تاب پاندمی سال 98 و 99 اتفاق افتاد كمی فاصله گرفتيم. نتايج آن را هم در بيزينس می‌توانيم ببينم. مثلا در ابتدای سال 99 با حجم و موج شديدی از مشتريان جديدی كه به پلتفرم‌های آنلاين روی می‌آوردند مواجه بودیم، بالطبع ما هم بايد ظرفیتمان را افزايش می‌داديم. ولی كم كم و با پشت سر گذاشتن دوره پيك و موج‌هايی كه اتفاق افتاد، انگار ماركت هم به پايداری قبلی خود برمی‌گردد. اين از يك جهانی برای ما خيلی خوب بود، چيزی كه تجربه آن را نداشتيم scalability در زمان كوتاه بود و انگار يك يا دو بار امتحان كرديم كه ببينيم آيا می‌توانيم اين را expand كنيم يا خير، كه تا حدود نسبتا خوبی از عهده آن برآمديم. ولی گپ‌های زيادي هم داشتيم. اما از طرفی برای سيستم و درون سازمان خودمان يك تجربه داريم و يك نگاه هم می‌توان به تجربه‌هايی داشت كه در جامعه جهانی در حال وقوع است. عملا انگار دوركاری هم يك جاهايی خوب است و هم بد. مثلا ما در حوزه‌های عمليات، در حوزه‌هايی كه نياز به حضور فيزيكی افراد داشتيم، صد در صد مجبور بوديم كه افراد سر كار باشند. مگر می‌شود دليوری به صورت آنلاين باشد؟ ديجی‌كالا هم پلتفرمی است كه 80 درصد جامعه آماری ما افراد اپريشنال ديجی‌كالا هستند و 20 درصد كسانی هستند كه آفيس بيس در حوزه‌های تك، كامرشال، ماركتينگ، مالی، HR و غيره فعاليت می‌كنند. طبيعتا با يك ديسكريمينالی مواجه بوديم. يك بخشی می‌توانستند از اين فضای دوركاری استفاده كنند، يك بخشی اصلا نمی‌توانستند. برای ما اينطور بود كه تجربه ما با توجه به نياز هر تيم و هر دپارتمان، تصميم‌گيری می‌شد و تقريبا آزادی عمل به هر تيم می‌داديم كه هر طوری كه فكر می‌كنند برنامه‌ريزی كنند. حتی بعضی تيم‌ها به صورت هيبريدی عمل كردند. مثلا در تيم تك ممكن است تيم اينجنيرينگ بخواهد دوركاری كند اما تيم پروداكت نه. يا در تيم بازاريابی بچه‌هايی كه در پرفورمنس ماركتينگ كار می‌كنند می‌توانستند دور كاری كار كنند ولی كسانی كه در كمپين بودند و كار می‌كردند خير. در نتيجه اولويت ما هميشه پرفورمنس سازمان بوده كه چطور می‌تواند در بهترين حالت خود قرار بگيرد و اين را به دپارتمان‌ها واگذار كرديم. اين روش همچنان كه الان از آن پاندمی هم خارج شديم برای ما وجود دارد. يعنی اين انگار يك نورمی برای ما شد كه اين آزادی عمل و اختيار در اختيار تيم‌ها و افراد و مديران آنها باشد تا بتوانند پرفورمنس را در اولويت بگذارند و درباره حضور فيزيكی افراد بسته به نوع و زمينه كار آنها تصميم‌گيری شود. 

امروز نیروی کار دستمزد بالاتری نیاز دارد نه اینکه حتی بخواهد. از آن طرف در اکوسیستم مشکل حباب دستمزد از قبل هم بود. شرکت‌های بزرگ دستمزدها را طوری بالا بردند که استخدام را برای تیم‌ها و استارت آپ‌های کوچک سخت می‌کند. این مسئله را به عنوان یک شرکت بزرگ قبول دارید؟ اگر قبول دارید چقدر روی کار شما تاثیر گذاشته است و برای شما اهمیت دارد؟

راستش را بخواهيد من خيلی قائل به اين اتفاق نيستم ولی از طرف ديگر يك سری حقايق وجود دارد. اينكه شركت‌های بزرگ سقف دستمزد را بالا بردند بله در سقف ممكن است ولی از يك استانداری پايين‌تر نمی‌تواند باشد. همين الان تقريبا اكثريت 60 تا 70 درصد جامعه آماری ما براساس سقف‌هايی كه خود وزارت كار اعلام كرده حقوق و دستمزد دريافت می‌كنند. اين يك زنجيره است كه به همديگر وصل است. می‌خواهم بگويم كه هر چقدر كه NMV كمتری generate كنيد، از آن طرف حقوق و دستمزد را بالاتر ببريد، طبيعتا اين بيزنس يك بيزنس پايدار نيست. حالا از آن طرف با يك سري اتفاقات در سطح جامعه مواجه هستيم، مثلا ما يك افزايش حقوق 42-3 درصدی در حداقل حقوق تجربه كرديم. شما فكر كنيد در چه تعداد از بيزنس‌ها اين امكان وجود دارد كه در اپريشن كاست در bottom line خود يكباره با 40 درصد افزايش هزينه‌ها مواجه شوند. آيا اصلا سازمان‌ها در طول سال 40-50 درصد رشد دارند كه بخواهند bottom line خود را اينطور در نظر بگيرند؟ از اين حيث می‌خواهم بگويم كه خيلی قائل به اين نيستم كه شركت‌های بزرگ حقوق‌ها را بالا برده و كار را برای شركت‌های كوچك سخت می‌كنند چون اين افزايش‌ها برای شركت‌های بزرگ هم می‌تواند مشكلاتی ايجاد كند. شما مقايسه كنيد كه قدرت خريد مردم از سال 92 به 1400 يا 98 به 99 يا 99 به 1400 بهتر شده؟ قطعا بدتر شده است. 

پس هر چقدر كه قدرت خريد ضعيف‌تر شود فروش هم در پلتفرم‌ها قاعدتا افت می‌كند و كمتر می‌شود. وقتی فروش كمتر شود، تاپ لاين را تحت تاثير قرار می‌دهد، اگر تاپ لاين تحت تاثير قرار بگيرد شما نمی‌توانيد عمدتا bottom line را افزايش بدهيد. در نتيجه می‌خواهم بگويم اين مشكل را از اين حيث اگر بخواهم مقايسه كنم فقط برای استارت آپ‌های كوچك نيست، قطعا شركت‌های بزرگ‌تر اتفاقا با مشكلات بسيار بزرگ‌تری دست و پنجه نرم می‌كنند. وقتی می‌گويم bottom line نمی‌تواند تحت تاثير قرار بگيرد يا افزايش پيدا كند، به اين معنی كه من هم با اين مشكل مواجه هستم كه نمی‌توانم حقوق‌ها را آنطور كه بايد اضافه كنم. 

• فکر می‌کنید چه عاملی باعث می‌شود که نیروهای سازمان شما را شرکت‌های دیگر جذب کنند؟

واقعيت اين است اينكه يك سازمانی حاضر می‌شود 10 -20 درصد يك نفر را overpay كند كه از ديجی‌كالا بيرون می‌آيد، به اعتقاد من در وهله اول در حال خريد برند ديجی‌كالا است. با توجه به تنوعی كه داريم، هر كسی كه به ديجی‌كالا می‌آيد، در آن واحد انگار با 200 – 300 شغل متفاوت سر و كله می‌زند. يعنی هيچ كسب و كاری را نداريد كه يك نفر همزمان با 200 تنوع شغلی خارج از ديجی‌كالا در ارتباط باشد. از طرف ديگر شبكه توزيع و لجستيكی به وسعت بيشتر از 12 هزار روستا (از نظر فروشنده‌هایی كه كار می‌كنند) الان بالاتر از 300 هزار فروشنده در ديجی‌كالا در حال فروش كالا هستند. تنوع مشاغلی كه در خود ديجی‌كالا وجود دارد، بالای 800 نوع شغلی است. اين تجربه‌ای را به هر شخصی كه در اين محيط كار می‌كند می‌دهد كه عملا اگر بخواهد اين را به دست بياورد احتمالا بايد 5 تا 20 برابر به ازای هر يك سالی كه اينجا كار می‌كند، بيرون انرژی بگذارد. از طرف ديگر سرمايه‌گذاری و يادگيری كه در اين اقيانوسی از چالش و پويايی در ديجی‌كالا وجود دارد كه اصلا نمی‌شود روی آن قيمت گذاشت. طبيعتا كسی كه در اين محيط يك يا دو يا سه سال آموزش می‌بيند، در اپتيموم‌ترين حالت ممكن است كه می‌تواند برای بقيه سازمان‌ها جذاب باشد. ولی از طرف ديگر هم می‌خواهم بگويم كه نرخ وفاداری پرسنلی كه در ديجی‌كالا وجود دارد، حداقل برای نيروهای كليدی و ساير سطوح، خيلی عدد بزرگی است. يعنی خيلی درصد بزرگی از خروج ما اين نيست كه به خاطر حقوق از ديجی‌كالا خارج شوند. ولی به عنوان يكی از مسيرهايی كه سمت خروج ديجی‌كالا هست واقعا برای ما هم مطرح است. 

• به نقش نیروهای کلیدی اشاره کردید، راهکارهای شما برای نگهداری نیرو چیست؟

ما برای اینکه حس مالکیت در لایه‌های کلیدی دیجی‌کالا وجود داشته باشد، می‌دانید که دو سه سال است که روی این قضیه هم صحبت می‌کنیم. از سال ۹۲ به این طرف نیروهای کلیدی دیجی‌کالا صاحب سهم هستند. یعنی به نوعی سهامدار دیجی‌کالا هستند، سهام تشویقی دریافت می‌کند و مالک بخشی از ارزشی هستند که خود آنها در حال خلق آن هستند. از طرف دیگر هم ما مکانیزم‌های ارزیابی عملکرد داریم، در آنجا نفرات با عملکرد بالا خیلی راحت شناسایی می‌شوند و برای آنها هم پلن‌های دولوپمنت و توسعه‌ای وجود دارد. از طرف دیگر ما برای اینکه افراد در دیجی‌کالا آن حس ارزشمند بودن را داشته باشند، در حوزه توسعه شخصی و فردی خودشان، یک مارکت پلیس آموزشی هم حتی راه انداختیم. دیتا به آنها می‌دهیم و این کانتکست و این کانسپت با رویکرد دیتا محور بودن است و می‌گوییم که شما بر اساس تمام این خروجی‌ها و بررسی پتانسیلی و عملکرد خودت و کوچ‌هایی که در داخل سازمان هستند، این نقاط پنهانی است که می‌تواند بهبود پیدا کند، حالا در این کانتکست مارکت پلیس آموزشی، شما انتخاب کن که در چه حوزه‌ای دلت می‌خواهد توسعه پیدا کنی و خودت را ارتقا بدهی. این یکی از راه‌های نگهداشتن نیرو است. 

•  لاین‌های مختلفی در دیجی‌کالا دارید که باعث می‌شود بر اساس استریوتایپ‌های جنسیتی در جاهایی، شغل‌هایی تعریف می‌شود که ظاهرا چندان مناسب زنان نیست. این برابری جنسیتی را چقدر تلاش کردید که به وجود بیاورید؟ اصلا نگاهی به آن داشتید؟ 

بله صد در صد. در گزارش اخيرمان به تركيب جنسيتی گروه ديجی‌كالا اشاره كرديم. آنجا شما تنوع جنسيتی را می‌توانيد در ديجی‌كالا و در مقايسه با شركت‌هايی كه در سطح جهانی كار می‌كنند را بتوانيد ببينيد. الان 21 درصد از همكارانمان خانم‌ها هستند. سال گذشته اين عدد 16 درصد بود و امسال نزديك به 5 درصد افزايش داشته است. اين با در نظر گرفتن همان زمينه‌ای است كه شما می‌فرماييد كه مثلا ممكن است بعضی جاها امكان اين وجود نداشته باشد كه خانم‌ها حضور داشته باشند. ما الان در شيفت‌های شب در بخش‌های عمليات در مراكز پردازشمان از همكاران خانم استفاده می‌كنيم و اتفاقا انگار كه اين يك هكی برای بهبود عملكرد بود با توجه به آن دقت و ظرافتی كه بعضا خانم‌ها حتی می‌شود گفت كه در كار خود نسبت به آقايان در حوزه عمليات دارند و اين موضوع خيلی وضعيت ما را بهبود داده است. از طرف ديگر به لحاظ فرهنگی و كالچری تعديلی را در محيط‌های حتی عملياتی ما ايجاد كرده است. من راجع به محيط‌های غيرعملياتی صحبت نمی‌كنم چون آنجا وضع خيلی متفاوت است. در لايه مديران هم اگر بخواهم بگويم، الان 27 درصد از مديران ديجی‌كالا خانم هستند. در آن گزارش می‌توانيد اين نرخ را نسبت به ساير رقبايی كه در سطح كلاس جهانی در حال كار هستند ببينيد كه عدد قابل توجهی و واقعا قابل مقايسه است و اين براي ما يك ارزش است؛ گرچه در اين وضعيت هم نمي‌خواهيم بمانيم و حتما بايد از چيزی كه هست بهبود بدهيم و تمام تلاشمان را خواهيم كرد كه برای سال‌های آينده اين نرخ را بالا‌تر ببريم. 

•   مسلما یکی از مهم‌ترین لاین‌های ورود نیرو به بازار کار دانشگاه‌ها هستند. ارتباطی با آنها دارید؟ اصلا تمایلی دارید که با آنها تعامل داشته باشید؟

لازم می‌دانم که اینجا قبل از اینکه بخواهم توضیح دهم یک نکته‌ای را بگویم. بر اساس نظرسنجی که سال گذشته در ایران اتفاق افتاد، دیجی‌کالا brand of first choice شد. یعنی در حوزه افراد تازه فارغ التحصیل شده و افرادی که تازه وارد بازار کار می‌شوند، برند برتر ایران شد. به طور کلی هم برند برتر کارفرماهای ایران در 99-1400 شد. می‌خواهم بگویم که یکی از دلایل آن ارتباط ما با دانشگاه‌ها بوده است. ما الان در دانشگاه‌ها چند پروژه خیلی قوی داریم، مثلاً در حوزه experience zone بابت نزدیک کردن صنعت به دانشگاه ما جلسات رگولار و ارائه‌هایی بر اساس تجربه و دانش در دانشگاه‌های مطرح ایران انجام می‌دهیم. یعنی مدیران دیجی‌کالا به دانشگاه‌ها می‌روند و راجع به حوزه‌های تخصصی خود برای دانشجوها صحبت می‌کنند و این یک تاچ پوینت برای علاقه مند کردن آن قشر به صنعت است.

موضوع بعدی اسپانسرشیپی است که برای دانشگاه‌ها انجام می‌دهیم و مسابقاتی که در سطوح دانشگاه‌ها برگزار می‌کنیم. الان دیجی‌کالا کاپ را برای مثال داریم که همین الان هم در حال اجرا است و بچه‌ها در حال ثبت نام هستند و استقبال بسیار بسیار بالایی هم از آن شده و کسانی که در این مسابقات مقام می‌آورند، غیر از جوایزی که به صورت نقدی دریافت می‌کنند، شانس حضور و استخدام در دیجی‌کالا را هم دارند. این‌ها راهکارهایی هست که تا الان به ذهن ما رسیده است که با دانشگاه‌ها داشته باشیم. طبیعتا نتیجه خوبی هم از این ماجرا گرفتیم. فکر می‌کنم که شاید کافی نباشد ولی قطعا نیاز به بهبود در آینده هم دارد. 

• مهم‌ترین کانال‌های دیجی‌کالا برای شناسایی نیروی کار چیست؟

ما از چند كانال استفاده می‌كنيم. طبيعتا برای حوزه‌های مختلف همين مسابقات كد كاپی كه برگزار می‌كنيم يكی از كانال‌های ماست. يكي از بزرگترين كانال‌های ما كرير پيج ديجی‌كالاست كه عرض كردم برای امسال بالای 60 هزار نيرو داشت يعنی 60 هزار كانديدا در پلتفرم كرير پيج ديجی‌كالا برای استخدام شدن اپلای كردند. در صفحه 60 گزارش، فرصت‌های شغلی ديجی‌كالا توضيح داده شده و يك ويديو هم داريم كه مخاطبان می‌توانند اطلاعات بيشتری از آن بگيرند. در كنار اين در حوزه experience zone ما يك نگاهی هم هميشه به ماركت داريم و از طريق نتوركمان هم ممكن است بعضی از افراد را اپروچ كنيم، برای پوزيشن‌ها يا مشاغل كليدی. در نتيجه اگر بخواهم در سه حوزه بگويم، يكی همين حضور در دانشگاه و مسابقات و ايونت‌هایی كه داريم برگزار می‌كنيم، كرير پيج ديجی‌كالا به عنوان صفحه فرصت‌های شغلی و نتورك. 

•  مسیر جذب نیرو در سازمان شما چگونه است؟

معمولا اينطور است كه در ابتدای كار job advertisement اتفاق می‌افتد، چه در همان صفحه فرصت‌های شغلی يا هر محل ديگری. از طريق رسانه، روزنامه‌ها و يا كانال‌های مختلف اد سرويس‌هايی كه در ماركت وجود دارد استفاده می‌كنيم. بعد كه تبليغ انجام شد و بعد اپليكنت كه اين فرايند را شروع می‌كند، وارد اپليكنت تركينگ سيستم ما می‌شود و ما در حال حاضر از اين پلتفرم خارجی استفاده می‌كنيم. آنجا بسته به نوع پوزيشن، مصاحبه‌ها ست می‌شود، تسك اساين می‌شود و بعد از اينكه مصاحبه‌ها انجام شد، خروجی از طريق همان اپليكنت تركينگ سيستم به كانديدا اعلام می‌شود، اگر منتج به جذب شود كه دعوت به همكاری می‌شوند اگر هم نه كه ايميل امكان عدم همكاری را برای آنها ارسال می‌كنيم. اين ماهيت كار ماست و تا زمانی كه فرد می‌آيد و شروع به كار می‌كند و آن پروسه آن بوردينگ شروع می‌شود.

• سوال آخر اینکه آیا شما هم نگران هستید که ۵ سال بعد نیروی کار شما کجاست؟

پنج سال زمان زيادی است اگر بخواهم با ديتا صحبت كنيم. يك ديتايی هم اخيرا ايران تلنت ريليز كرده بود، متوسط ماندگاری افراد در سازمان‌ها معمولا بين 2 تا 3 تا ماكسيمم 4 سال است. اينكه شخصی كه اينجا كار می‌كند كجا باشد شايد خيلی دغدغه نباشد ولی تبديل به چه انسانی شده باشد برای ما دغدغه است. يعنی اين رسالت ماست و فكر می‌كنم رسالت تمامی همكاران من در حوزه منابع انسانی چه داخل ديجی‌كالا و چه بيرون ديجی‌كالا بايد اين باشد كه بتوانيم كه يك مسيری را برای افراد مشخص كنيم كه فردای آنها آدم بهتری نسبت به ديروز آنها باشد. يعنی به نظر من كليد واژه اين است كه افراد آدم بهتری از روز قبل خود باشند. 

حالا اين آدم بهتر بودن چه در حوزه‌های سافت اسكيل چه در حوزه‌های تكنيكالی بتوانند خلق ارزش بيشتری كنند. نقطه اپتيموم خود را پيدا كنند تا زمانی كه در اين مملكت، در ايران در چارچوب مرزهای ايران در حال خدمت هستند. يا فرقی نمی‌كند كمی آن طرف‌تر بروم در اين كره زمين به مردم خدمت مي‌كنند و خلق ارزش برای خود می‌كنند، به نظرم برای ما اين دغدغه رفع شده است اگر بتوانيم اين مسير را برای آنها درست كنيم.

این مطلب اولین بار توسط شنبه مگ منتشر شده و در اتاق خبر دیجی‌کالا بازنشر شده است.